華為的人力資源體系基礎(chǔ)

（一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景

華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤(rùn)率最高、研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。

華為創(chuàng)業(yè)之初僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長(zhǎng)期專(zhuān)注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開(kāi)發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開(kāi)放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開(kāi)始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。1998－2000年，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000－4000左右，居國(guó)內(nèi)首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。

當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高薪、對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛(ài)。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的電信產(chǎn)品市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷(xiāo)售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷(xiāo)售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)

的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問(wèn)題，也逐漸暴露出來(lái)，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來(lái)的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根?！?996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開(kāi)始了。

（二）人力資源體系的組織基礎(chǔ)

建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門(mén)怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門(mén)分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管

理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理屬人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒(méi)有頓號(hào)？確實(shí)沒(méi)有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門(mén)中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。

比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門(mén)真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門(mén)都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中的問(wèn)題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

請(qǐng)用人力資源管理工作分析理論來(lái)分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。

參：

講解分析——

很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問(wèn)題困擾：各個(gè)職位的工作職責(zé)不清，為什么有的工作沒(méi)人做，

有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出了事情不知由誰(shuí)負(fù)責(zé)？人們對(duì)工作進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)依據(jù)什么樣的績(jī)效指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)人員進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)職者應(yīng)具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作？這些問(wèn)題對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展至關(guān)重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問(wèn)題的企業(yè)并不多。

《人力資源管理》理論告訴我們，解決這些問(wèn)題的方法之一就是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)方面的各種信息，確定組織中各個(gè)職位的工作職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵績(jī)效、考核指標(biāo)、對(duì)任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標(biāo)、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應(yīng)組織變革與發(fā)展的要求。。在以下情況下組織最需要工作分析：當(dāng)新的組織建立，需要分解和確定各項(xiàng)工作內(nèi)容和條件時(shí)；當(dāng)組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時(shí)；當(dāng)制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應(yīng)用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)。

華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時(shí)將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略人才配置，即：引進(jìn)組織需要的人員，通過(guò)集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機(jī)制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機(jī)和活力。

同時(shí)，該企業(yè)通過(guò)工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門(mén)根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部四大支柱，同時(shí)配套以榮譽(yù)部和人事部。各部門(mén)職責(zé)清楚，權(quán)限明確，從而保證戰(zhàn)略人力資源管理過(guò)程中招聘配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作有專(zhuān)業(yè)人士研究，專(zhuān)業(yè)人員管理、運(yùn)作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進(jìn)的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短十幾年時(shí)間里，發(fā)展成為利潤(rùn)最高，研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。

或答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中鳳凰涅。

華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高薪和對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛(ài)，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無(wú)法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢(shì)在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。

工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過(guò)程。工作分析要對(duì)工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過(guò)工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類(lèi)型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過(guò)工作分析的結(jié)果一職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行描述。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡(jiǎn)單的對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專(zhuān)業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。

工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。