國美電器在經(jīng)營上的優(yōu)勢與不足

一、 國美電器經(jīng)營的優(yōu)勢

1、 堅(jiān)持直營的連鎖經(jīng)營模式

國美電器采取的經(jīng)營組織形式是同一業(yè)態(tài)的多店鋪連鎖經(jīng)營；而采取的連鎖類型是門店均由總部全資開設(shè)的直營連鎖。各分部在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行統(tǒng)一管理，而各門店的經(jīng)營管理由所轄分部具體實(shí)施。在直營的模式下，每一個(gè)國美店都有同一的價(jià)格和服務(wù)，沒有明顯的服務(wù)差異?？偛恳?guī)定國美電器所有人員都必須執(zhí)行崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行直營連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金、統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一培訓(xùn)人才、統(tǒng)一引進(jìn)新產(chǎn)品、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一與金融界和制造業(yè)打交道、統(tǒng)一使用識(shí)別系統(tǒng)和運(yùn)用整體性事業(yè)等，為國美走向區(qū)域、走向全國連鎖打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、 應(yīng)用嚴(yán)格的制度化管理方式

標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化是國美電器連鎖經(jīng)營在擴(kuò)大組織規(guī)模、發(fā)展連鎖網(wǎng)點(diǎn)、開展日常經(jīng)營活動(dòng)中，無論企業(yè)決策層、管理層，還是一般的業(yè)務(wù)操作人員，都必須堅(jiān)持和遵守的原則。在員工的管理上，每一個(gè)崗位職責(zé)、人員的配備、工作的流程、考核的標(biāo)準(zhǔn)，都有明文規(guī)定，這樣一來，員工在工作過程中，更加有針對(duì)定，管理上也更加清晰明確。不僅如此，國美還隨著時(shí)代的發(fā)展，對(duì)管理制度也不斷的更改和完善。國美先后對(duì)手冊進(jìn)行了八次修改，使得企業(yè)的發(fā)展更加有階段性，更加符合時(shí)代的需要。

3、 采用低價(jià)銷售的經(jīng)營策略

連鎖經(jīng)營的規(guī)范化和規(guī)模優(yōu)勢使國美電器在發(fā)展中充分嘗到了甜頭，如在國美電器連鎖經(jīng)營的體系中，為實(shí)現(xiàn)有限經(jīng)營資源合理使用，嚴(yán)格執(zhí)行連鎖經(jīng)營進(jìn)貨與銷售的職能分離。國美之所以能過在價(jià)格上和傳統(tǒng)的商場有優(yōu)勢，本身就是其經(jīng)歷理念的一種先天的優(yōu)越性所致。國美將進(jìn)貨、銷售、銷售和物流進(jìn)行總部的統(tǒng)一化管理，并且有總部直接運(yùn)營，避開了中間商的環(huán)節(jié)，使得運(yùn)營成本大大降低。其次，國美在進(jìn)貨過程中，采用買斷進(jìn)貨和定制機(jī)型相結(jié)合的方式。一方面，國美將市場上的暢銷機(jī)型從制造商出進(jìn)行買斷進(jìn)貨，這樣就克服了因?yàn)橛嗀洸粶?zhǔn)而造成的退貨浪費(fèi)。并且在買斷過程中，高檔產(chǎn)品為少數(shù)，中低檔產(chǎn)品為多數(shù)，這樣使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。另一方面，國美在熱門品牌的生產(chǎn)商處，以實(shí)際使用功能開展定制，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。定制產(chǎn)品，多為容易標(biāo)準(zhǔn)化、利潤高的小配件商品和區(qū)別于其他銷售商的產(chǎn)品，一般為減少長期不用的功能或沒必要裝飾的外觀部分，以減少價(jià)格，為消費(fèi)者提供物有所值的產(chǎn)品。雖然定制產(chǎn)品品種有限，但在連鎖店內(nèi)可反應(yīng)出優(yōu)質(zhì)低價(jià)的效果，很有吸引顧客的魅力。

4、 開展合理的店面位置布局

國美電器借鑒國際上成功連鎖企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，制定了適合本企業(yè)連鎖網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的原則：一是以建分部形式實(shí)現(xiàn)全國連鎖經(jīng)營的原則，通過在一級(jí)城市建立分部，占領(lǐng)大城市市場空間，并在150萬人口以上城市建直營連鎖店，創(chuàng)建國美電器企業(yè)品牌；二是以分部為龍頭，實(shí)行區(qū)域集中建店原則。這樣一來，主要的銷售通過主力店面來進(jìn)行，輔助店面又照顧了顧客的需要。

5、 導(dǎo)入高效的信息化系統(tǒng)

在信息流通先于商品流通的家電行業(yè)，信息就是商品。2003年國美電器導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，提升了國美在同業(yè)中的競爭力。首先，信息化系統(tǒng)的導(dǎo)入，使得每個(gè)店面的經(jīng)營商

品更加個(gè)性化，物流和配送更加信息傳遞的根基啊快速準(zhǔn)確。其次，信息化系統(tǒng)能將多樣化、個(gè)性化的需求更加準(zhǔn)確的反映到店鋪的商品結(jié)構(gòu)中。最后，準(zhǔn)確的信息促使國美電器庫存和成吧產(chǎn)生差別化。

6、 建立特色的商品供應(yīng)

在激烈的市場競爭中，國美人認(rèn)識(shí)到，同一商品供應(yīng)鏈上的惡性競爭是國內(nèi)零售企業(yè)的共病。于是，靈活應(yīng)用本企業(yè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和所掌控的行業(yè)信息，與廠家建立獨(dú)具特色的商品供應(yīng)鏈，為本企業(yè)把握家電市場提供了保障。近年，隨著國美銷售網(wǎng)絡(luò)的快速增加，也密切了國美與廠家的合作關(guān)系，如與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套共用，既減少了庫存，加快了周轉(zhuǎn)，降低了成本。

隨著國美自身的不斷壯大，其劣勢也顯現(xiàn)出來。

1、國美通過并購的方式先后吞并了永樂電器和大中電器，這個(gè)看上去是一種實(shí)力使然，其則不然。并購使得國美的資金鏈?zhǔn)艿搅藝?yán)重的影響，流動(dòng)資金的減少使得國美在經(jīng)營上出現(xiàn)資金吃緊的現(xiàn)象。資金鏈斷裂對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，影響是巨大的。庫存量減少，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于減少，使得國美的優(yōu)勢逐步減少，再加上蘇寧電器的日趨成熟，使得國美的經(jīng)營壓力變大，出貨量減少，毛利率也逐步減少。另一方面，收購永樂電器和大鐘電器，使得國美的店面過于臃腫，在個(gè)別地方甚至出現(xiàn)了大鐘和國美相鄰的局面。這使得國美的運(yùn)營成本大大增高，但是這些增加的成本卻無法帶來收益。

2、隨著黃光裕被捕，國美董事會(huì)也變得松散，使得經(jīng)營策略不清晰，發(fā)展方向不明確。內(nèi)斗使得多年積攢下來的明確的制度也受到了破壞。

3、國美的低價(jià)主要來源于對(duì)上游廠商的價(jià)格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。

正是由于對(duì)廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。但是從長遠(yuǎn)看，國美的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：

（1）低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)

解決方法

1、 國美現(xiàn)階段首要的問題就是解決管理層的問題，一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)核心，所以決策層的確定是事關(guān)重大了。不管最后的結(jié)果如何，至少可以肯定的是，國美越早確定老板，對(duì)其的發(fā)展月有利。

2、 然后要解決的問題就是資金回籠的問題。國美可以采取了加快庫存周轉(zhuǎn)和資金回籠的大力促銷。將庫存迅速變成現(xiàn)金。同時(shí)，通過價(jià)格的優(yōu)勢又能提高營業(yè)額和流水，以“薄利多銷”的方式，以銷量和人氣帶動(dòng)營業(yè)額。

3、 加緊電子商務(wù)的開發(fā)。現(xiàn)階段，無論是國美還是蘇寧，在網(wǎng)上商城等電子商務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)還不足。在家電的網(wǎng)上商城方面，還是京東商城一家獨(dú)大的局面。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，和人們消費(fèi)習(xí)慣的逐漸改變，網(wǎng)上銷售會(huì)在將來的家電銷售領(lǐng)域成為十分重要的一股力量。而網(wǎng)上商城又免去的店面的租金，減少了運(yùn)營成本。國美電器完全可以通過自己的

現(xiàn)有的人氣，和成熟的物流及運(yùn)營應(yīng)驗(yàn)，迅速占領(lǐng)網(wǎng)上商城這塊大蛋糕。

4、 改變原有的盈利模式，不能只依靠低價(jià)占領(lǐng)市場。同時(shí)還要緩和和產(chǎn)品上游生產(chǎn)商之間的關(guān)系。通過加強(qiáng)服務(wù)，開發(fā)其他家電服務(wù)領(lǐng)域來盈利。

5、 改變現(xiàn)在店面過于臃腫的現(xiàn)狀。在這方面有三種解決方案：

（1） 將國美和大中的商品主營方向進(jìn)行調(diào)整。可以將傳統(tǒng)家電和IT數(shù)碼產(chǎn)品進(jìn)行分品牌經(jīng)營的模式。是商品結(jié)構(gòu)走向?qū)６姆绞健?p>（2） 將國美和大中的品牌定位進(jìn)行調(diào)整。國美可以作為旗艦品牌，走綜合大型家電市場的模式，而大中則地位與便明，低端的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健雷鳛橹髁Φ昝?，減少店面數(shù)量，加大店面規(guī)模。而大中則要周相反的道路，減小店面規(guī)模，而增加店面數(shù)量。

（3） 將國美和大中進(jìn)行分區(qū)域經(jīng)營模式，保持現(xiàn)有的品牌經(jīng)營的模式，但是要避免店面沖突。也就是說，一個(gè)地區(qū)有一個(gè)國美或者有一個(gè)大中就可以，改變現(xiàn)在一個(gè)地區(qū)既有國美又有大中的模式。