《項目管理》筆記

第一章 項目管理基礎(chǔ)和框架

關(guān)鍵術(shù)語：項目（Project）運營（Operation） 一般管理（General Management）項目管理（Project Management）大型項目（Program）子項目（Subproject）項目階段（Project Phase）項目生命周期（Project Life Cycle）階段出口或終止點（Phase exit or kill point）項目利益相關(guān)者/項目干系人（Stakeholder）過程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）項目經(jīng)理（Project Manager）項目團隊（Project Team）項目型組織（Projectized Organization ）

一、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀（國際項目管理發(fā)展的趨向）

項目管理的全世界化：主要表此刻國際間的項目合作日趨增多、國際化的專業(yè)活動日趨頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。

項目管理的多元化：行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，致使了各類各樣的項目管理方式，

從而增進了項目管理的多元化發(fā)展。

項目管理的專業(yè)化：突出表此刻PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。 2、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理的比較

（1）傳統(tǒng)項目管理內(nèi)容：工期管理、造價管理、質(zhì)量管理

（2）現(xiàn)代項目管理知識體系：集成管理、范圍管理、風險管理、本錢管理、時間管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理、人力資源管理

（3）以工程建設(shè)項目等為主的狹小應(yīng)用領(lǐng)域：工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等各類非日常運營的工作都可采用現(xiàn)代項目管理的方式去管理

3、項目的概念 一般以為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在必然的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有必然獨特性的一次性工作。

PMI的概念：項目是為創(chuàng)建獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，為達到一個特定目標而臨時進行的一次性盡力。

4、 項目的特性：

目的性：任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務(wù)的。

獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有必然的獨特的地方。

一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。

制約性：每一個項目都在必然程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。 其它特性：項目的不肯定性、風險性、項目進程的漸進性、項目功效的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。 五、項目的分類

（1）業(yè)務(wù)項目和自我開發(fā)項目

業(yè)務(wù)項目是由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目。自我開發(fā)項目是項目

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團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各類開發(fā)項目。 （2）企業(yè)項目、項目和非盈利機構(gòu)的項目 企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主或顧客。性項目是由國家或地方提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機構(gòu)的項目是指像學校、社團、社區(qū)等組織提供投資或資源，為知足這些組織的需要而開展的各類項目。 （3）盈利性項目和非盈利性項目

盈利性項目是以取得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。

（4）大型項目、項目和子項目

依照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關(guān)系有“Program”、“Project”和“Subproject”三個。一個大型項目可以包括很多項目和一些運營管理，一個項目可以包括若干子項目，子項目是某個項目的最小實施部份。 六、項目管理的概念

PMI的概念：項目管理是將知識、技術(shù)、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目的各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關(guān)者的要求和期望。

項目管理是通過項目領(lǐng)導和項目組織的盡力，運用系統(tǒng)理論和方式對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的特定目標的管理方式體系。 7、項目管理與日常運營的區(qū)別 日常運營 大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，強調(diào)效率和效果 持續(xù)運作 標準化的產(chǎn)品和服務(wù) 組織形式相對不變和持久，基本上是分部門成體系的 工作環(huán)境相對封閉和確定

八、 項目生命周期的概念 一般以為：項目作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的，項目從始到終的整個進程組成了一個項目的生命周期。

PMI的概念：項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一路。項目的各個階段放在一路就組成了一個項目的生命周期。 九、項目生命周期的內(nèi)容： （1）、項目的階段

項目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)系。 （2）、項目的時限

一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。 （3）、項目的任務(wù)

項目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。 （4）、項目的功效

項目各階段的功效項目階段里程碑。 10、項目生命周期的特性：

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項目管理 創(chuàng)新性的一次性工作或勞動，面向目標 確定的開始和結(jié)束日期 獨特的產(chǎn)品或服務(wù) 組織形式相對變化和臨時性，不同的管理團隊 相對開放和不確定的環(huán)境 -

（1）本錢和人員的配備在項目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進展時逐漸增高，在項目接近掃尾時快速降低。

（2）成功完成項目的概率在開始時是最低的，風險和不肯定性是最高的。

（3）項目的利益相關(guān)者影響項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時是最高的，然后隨著項目的繼續(xù)而逐漸降低。

開始階段一個或多個中間階段項目資源最后階段風險和不確定性開始時間項目生命周期的特性示意圖結(jié)束

1二、 項目主要的相關(guān)利益主體 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們組成了項目的相關(guān)利益主體。一個項目的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面：項目的業(yè)主、項目的客戶、項目領(lǐng)導、項目實施組織、項目團隊、其他相關(guān)利益主體 13、項目管理進程

? 啟動進程：包括開始或結(jié)束項目及項目的相關(guān)活動。

? 計劃進程：包括擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資

源供給計劃、本錢預(yù)算、計劃應(yīng)急辦法等方面的工作。 ? 實施進程：包括協(xié)調(diào)人力資源和其它資源來執(zhí)行項目計劃，并產(chǎn)生項目產(chǎn)品或項目可交

付功效的相關(guān)活動。 ? 控制過程：包括依照項目計劃測量項目進度，并在需要時采取糾正辦法來確保項目目標

能被知足的相關(guān)活動。

? 掃尾進程：包括階段或項目最終能被接受的相關(guān)活動。

14、項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。 1五、項目團隊的特性

? 項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織，具有很強的目的性。 ? 項目團隊是一種一次性臨時組織。

? 項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。 ? 項目團隊具有漸進性和靈活性等方面的特性。 ? 項目團隊的成員有時同時接受雙重領(lǐng)導。 1六、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展

任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。

17、團隊精神的內(nèi)涵 ? 高度的彼此信賴

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? 彼此依賴性 ? 統(tǒng)一的一路目標 ? 全面的合作合作

? 平等的關(guān)系與踴躍的參與 ? 自我鼓勵和自我約束 1八、項目領(lǐng)導的角色與職責

? 項目領(lǐng)導是項目的領(lǐng)導者/決策人 ? 項目領(lǐng)導是項目的計劃者/分析師 ? 項目領(lǐng)導是項目的組織者/合作者 ? 項目領(lǐng)導是項目的控制者/評價者 ? 項目領(lǐng)導是項目利益的協(xié)調(diào)人/增進者 1九、項目領(lǐng)導的素質(zhì)要求 ? 要有勇于承擔責任的精神 ? 要有踴躍創(chuàng)新精神 ? 要有實事求是的作風 ? 任勞任怨踴躍肯干的作風 20、項目領(lǐng)導技術(shù)要求 ? 項目領(lǐng)導的概念性技術(shù) ? 項目領(lǐng)導的人際關(guān)系能力 ? 溝通能力 ? 鼓勵能力

? 影響他人行為的能力 ? 人際交往能力

? 處置矛盾和沖突的能力。 ? 項目領(lǐng)導的專業(yè)技術(shù)

第三章 項目范圍管理

一、項目范圍的主要管理進程

項目的啟動→項目的范圍計劃→項目的范圍概念→項目范圍核實→項目范圍變更控制 二、啟動進程的主要輸入 (1) 項目產(chǎn)出物描述

項目將要創(chuàng)建的產(chǎn)品或服務(wù)的特征的說明文檔。 (2) 組織的戰(zhàn)略計劃

在啟動進程中必需考慮戰(zhàn)略計劃來決定項目的取舍或選擇啟動哪些項目，放棄哪些項目。 (3) 項目方案的選擇標準

重點關(guān)注投資回報、市場份額和公眾認知等評判標準。 (4) 相關(guān)的歷史信息

3、啟動進程的主要工具和技術(shù) (1) 項目選擇方式

該方式主要用來衡量項目的價值或吸引力。PMBOK中推薦的項目選擇方式有：收益測量方式和約束優(yōu)化方式。 (2) 專家判斷

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專家判斷是項目選擇的另一種技術(shù)。依托具有特殊知識或通過專門培訓的個人或小組來進行評判。

4、項目啟動進程的主要輸出 (1) 項目章程

(2) 項目領(lǐng)導的識別與指派

(3) 項目的條件與假設(shè)前提條件

其中，項目大體的假設(shè)前提條件主要包括： ? 項目環(huán)境的假定

? 項目可用資源和配備的假定 ? 項目工期的初步估算 ? 項目本錢的初步估算

? 項目產(chǎn)出物的各類假定（質(zhì)量）

五、項目范圍計劃進程的主要工具和技術(shù)：

? 產(chǎn)品分析：為開發(fā)一個更好、更明確的項目結(jié)果而進行的分析。如：系統(tǒng)工程、價值工

程、價值分析、產(chǎn)品分解分析等。

? 收益/本錢分析：包括估算各類項目備選方案的有形和無形的本錢（支出）與利潤（收

益），然后利用投資回報或投資回收期等經(jīng)濟方式，評估這些方案的相對優(yōu)勢。 ? 備選方案識別：通過頭腦風暴法或橫向思考法等識別針對項目的不同備選方式。 六、項目范圍概念的方式和技術(shù)

工作分解技術(shù)是指將項目產(chǎn)出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出全數(shù)生成項目產(chǎn)出物的工作包為止。 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），是由組成項目整體范圍的要素與工作包按必然原則分類編組組成的一個層次型結(jié)構(gòu)體系。其中的項目工作包組成了項目的工作范圍。 7、項目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表的主要內(nèi)容： ? 項目目標的描述是不是清楚 ? 項目產(chǎn)出物的描述是不是清楚

? 項目產(chǎn)出物是不是都是為實現(xiàn)項目目標服務(wù)的。 ? 項目工作包是不是都為形成項目產(chǎn)出物服務(wù)的。

? 項目工作是不是都有合理的數(shù)量、質(zhì)量和時間氣宇指標。

? 這些指標及其指標值與項目工作績效的氣宇標準是不是匹配。

8、項目章程是由項目之外的高層管理下達的一份正式授權(quán)一個項目存在，并向項目領(lǐng)導提供在項目活動中利用組織資源權(quán)利的文件；項目章程也稱為項目立項書、項目授權(quán)書等。

第四章 項目的時間管理

一、項目活動分解與界定是指通過對項目工作分解結(jié)構(gòu)的進一步分解和細化，識別和界定為實現(xiàn)項目目標所必需開展的各類項目具體活動，并概念那些為生成項目產(chǎn)出物及其各組成部份而必需完成的具體任務(wù)或必需開展的具體活動?；顒痈拍钸M程必需是項目時間管理的第一個進程。

2、項目活動界定的內(nèi)容與方式 (1)項目活動分解的方式

依據(jù)WBS，通過進一步分解和細化，將項目的工作分解成具體活動的一種結(jié)構(gòu)化的、層次化的活動分解方式。

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(2)項目活動界定平臺法 這也叫原型法，它是利用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項目活動清單中的一部份，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，概念出新項目的各項活動的一種方式。 3、項目活動界定的結(jié)果 (1) 項目活動清單

項目活動清單必需開列出一個項目所需開展的全數(shù)活動。 (2) 相關(guān)的支持細節(jié)

支持和說明項目活動清單的各類具體細節(jié)文件與信息。 (3) 更新的工作分解結(jié)構(gòu) 當出現(xiàn)這種情況的時候，還需要同時更新相關(guān)的項目管理文件，如項目的本錢估算文件等。 4、項目活動工期估算的工具和技術(shù) （1）專家判斷

專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經(jīng)驗的專家意見來估算工期。 （2）類比估算 類比估算法利用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估量當前活動的時間。此方式在以前的項目都有相關(guān)的文檔，而且當前須估量的活動與以前的項目活動很相似時，是超級有效的。 （3）按照工作量估算

由工程或設(shè)計部門肯定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以夠估算活動所需時間。

（4）儲蓄時間（應(yīng)急時間）

指的是在項目活動工期中加上一部份保留時間來應(yīng)對項目活動安排上可能存在的風險。儲蓄時間可取為活動所需時間的某個百分比。

五、里程碑是完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑也不同

第五章 項目本錢管理

一、項目本錢管理的內(nèi)容 ? 項目資源計劃 ? 項目本錢估算 ? 項目本錢預(yù)算 ? 項目本錢控制

二、項目資源計劃編制的方式 ? 專家判斷法

? 統(tǒng)必然額法（指利用國家或民間統(tǒng)一的標準定額和工程量計算規(guī)則去制定項目資源計

劃的方式。） ? 資料統(tǒng)計法 ? 項目管理軟件法

3、項目本錢估算是指按照項目的資源需求和計劃，和各類項目資源的價錢信息，估算和肯定項目各類活動的本錢和整個項目總本錢的一項項目本錢管理工作。 4、項目本錢的組成

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? 項目概念與決策工作本錢 ? 項目設(shè)計本錢 ? 項目采購本錢 ? 項目實施本錢

五、具體的項目本錢科目

? 人工本錢（各類勞力的本錢）

? 物料本錢（消耗和占用的物料資源費用） ? 顧問費用（各類咨詢和專家服務(wù)費用） ? 設(shè)備費用（折舊、租賃費用等）

? 其他費用（如保險、分包商的法定利潤等） ? 不可預(yù)見費（為預(yù)防項目變更的管理儲蓄） 六、影響項目本錢的重要因素

⑴項目消耗和占用資源的數(shù)量和價錢 ⑵項目工期 ⑶項目質(zhì)量 ⑷項目范圍

7、項目本錢預(yù)算是一項制訂項目本錢控制標準的項目管理工作，它涉及按照項目的本錢估算為項目各項具體工作分派和肯定預(yù)算、本錢定額，和肯定整個項目總預(yù)算的管理工作。 八、項目不肯定性本錢分類：肯定性本錢、風險性本錢和完全不肯定性本錢。

第六章 項目的質(zhì)量管理

一、質(zhì)量特性：內(nèi)在質(zhì)量特性、外在質(zhì)量特性、經(jīng)濟質(zhì)量特性、商業(yè)質(zhì)量特性、環(huán)保質(zhì)量特性 二、質(zhì)量保障是在執(zhí)行項目質(zhì)量計劃進程中，常常性地對整個項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況所進行的評估、核查和改良等工作。

3、質(zhì)量本錢是用來衡量質(zhì)量的指標，是為了達到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量所付出的所有盡力的總的代價，即按照質(zhì)量標準生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所發(fā)生的所有本錢。

在衡量項目的質(zhì)量本錢時，應(yīng)按照項目類型及其總價值，將項目總值的3%~5%作為質(zhì)量本錢。

4、質(zhì)量本錢的類別

（1）質(zhì)量保障本錢：預(yù)防本錢、評估本錢

（2）質(zhì)量查驗與糾偏本錢：缺點本錢（包括內(nèi)部缺點本錢和外部缺點本錢）、測量和測試設(shè)備本錢

五、制定項目質(zhì)量計劃的方式 （1）本錢/收益分析法

也叫經(jīng)濟質(zhì)量法，這種方式要求在制定項目質(zhì)量計劃時必需同時考慮項目質(zhì)量的經(jīng)濟性。任何項目的質(zhì)量管理都有兩方面本錢，即項目質(zhì)量保障本錢和項目質(zhì)量查驗與糾偏本錢。項目質(zhì)量計劃的本錢/收益法就是合理安排這兩種項目質(zhì)量本錢，以使項目質(zhì)量總本錢相對最低。

項目經(jīng)濟質(zhì)量示用意

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C成本C0經(jīng)濟質(zhì)量成本QQ0經(jīng)濟質(zhì)量（2）質(zhì)量標桿法

這是指利用其它項目實際或計劃的項目質(zhì)量管理結(jié)果或計劃，作為新項目的質(zhì)量對照目標，通過對照比較制訂出新項目質(zhì)量計劃的方式。

項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施進程的監(jiān)督和管理工作，這包括項目質(zhì)量的事前控制、事中控制和事后控制的項目質(zhì)量管理控制工作。

質(zhì)量水平第八章 項目溝通管理

一、項目溝通管理是指對于項目進程中各類不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關(guān)項目的信息能夠適時、以合理的方式產(chǎn)生、搜集、處置、貯存和交流。 二、項目溝通需求的肯定

項目溝通需求的肯定是在信息搜集的基礎(chǔ)上，對項目組織的信息需求做出的全面決策，其內(nèi)容包括：

⑴項目組織管理方面的信息需求 ⑵項目內(nèi)部管理方面的信息需求 ⑶項目技術(shù)方面的信息需求 ⑷項目實施方面的信息需求 ⑸項目與公眾關(guān)系的信息需求 4、績效報告信息包括： ? 狀態(tài)報告

描述項目當前的狀態(tài)。 ? 進展報告

描述項目組已完成的工作。 ? 預(yù)測

對未來項目的狀況和進展作出預(yù)測 五、克服溝通障礙的方式：

（1）溝通的主要障礙：溝通機會選擇不妥、信息不完備、噪音干擾、虛飾、語言辭匯問題、非言語信號問題

（2）克服溝通障礙的方式

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? 充分運用反饋 ? 駕馭語言與辭匯

? 踴躍利用非言語性的提示

? 減少和消除語言與非語言表示之間的不同 ? 選擇適合的時間和正確的地址

? 營造適當?shù)臍夥蘸桶才藕侠淼臏贤樞颉?六、項目會議的類型 （1）項目狀態(tài)評審會議

項目狀態(tài)評審會議通常由項目領(lǐng)導主持召開的，會議成員一般包括全數(shù)或部份項目團隊成員和項目業(yè)主/客戶或項目的上級管理人員。會議的大體目的是通知情況、找出問題和制定下一步的行動計劃。 （2）項目問題解決會議

當項目團隊成員發(fā)現(xiàn)問題或潛在問題時，應(yīng)當即和其它有關(guān)人員召開一個解決問題會議，而不是等著在以后的項目情況評審會議上解決。盡可能早發(fā)現(xiàn)和解決問題對項目的成功超級關(guān)鍵。項目問題解決會議應(yīng)該緊扣所需解決的問題。 （3）項目技術(shù)評審會議 在項目的全進程中，包括在項目的概念和設(shè)計階段，無論是何種項目都需要召開項目技術(shù)評審會議，以確保項目業(yè)主/客戶同意項目提出的各類技術(shù)方案。

第九章 項目風險管理

一、項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不肯定性和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目其他相關(guān)利益主體主觀上不能準確預(yù)見或控制的影響因素，使項目的最終結(jié)果與項目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。 二、項目風險產(chǎn)生的原因 （1）人們的熟悉能力所限 （2）信息本身的滯后特性 （3）項目的各類不肯定性

3、項目風險識別是一項貫穿于項目實施全進程的項目風險管理工作。項目風險識別的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：

? 識別并肯定項目有哪些潛在的風險 ? 識別引發(fā)這些風險的主要因素 ? 識別項目風險可能引發(fā)的后果

4、項目風險應(yīng)對辦法主要有如下幾種： ? 風險容忍辦法 ? 風險規(guī)避辦法 ? 風險遏制辦法 ? 風險轉(zhuǎn)移辦法 ? 風險分擔辦法 ? 風險化解辦法 ? 風險消減辦法

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第十章 項目采購管理

一、項目的采購管理也稱作“項目的獲取管理”，指的是在整個項目進程中有關(guān)項目組織從外部尋求和采購各類項目所需資源的管理進程。這包括對于項目取得各類商品物料資源和各類勞務(wù)的管理。（主如果從買主角度） 二、項目采購管理的六大因素：（5W1H） ? 采購什么？（具體資源及其特性） ? 何時采購？（定貨和到貨的時間）

? 如何采購？（直接仍是通過中介或第三方服務(wù)） ? 采購多少？（資源的需求數(shù)量和批量） ? 向誰采購？（供給商的選擇）

? 以何種價錢采購？（爭價能力分析和價錢肯定） 3、項目采購作業(yè)計劃 Statement of Work (SOW) 是指按照項目采購計劃與各類資源需求信息，通過采用專家判斷法和經(jīng)濟期量標準、經(jīng)濟定貨點模型等方式和工具，制定出的項目采購工作的具體作業(yè)計劃。

4、項目資源尋求的方式（所有這些方式主要完成項目資源尋求計劃和項目資源尋求作業(yè)量各方面的工作。） ? 商品詢價的方式 ? 項目招投標的方式 ? 各類廣告的方式 五、詢價是從潛在的賣方處取得建議書或標志，也是按照項目采購文件和詢價計劃等采購工作所開展的尋覓潛在供給商，向其發(fā)出詢價信息，和相關(guān)的項目所需的產(chǎn)品及服務(wù)的需求說明書或招標文件，邀請可能的供給商給出報價的進程。

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