蘋果

蘋果公司（Apple Inc.）是美國的一家高科技公司，2007年由蘋果電腦公司（Apple Computer, Inc.）更名而來，核心業(yè)務(wù)為電子科技產(chǎn)品，總部位于加利福尼亞州的庫比蒂諾。蘋果公司由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立，在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名，知名的產(chǎn)品有Apple II、Macintosh電腦、Macbook筆記本電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iMac一體機(jī)、iPhone手機(jī)和iPad平板電腦等。2012年8月21日，蘋果成為世界市值第一的上市公司。

1）供應(yīng)鏈優(yōu)勢：蘋果利用供應(yīng)鏈的大規(guī)模掌控優(yōu)勢獲得了顯著的成本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，形成寬廣的護(hù)城河，用供應(yīng)鏈封死對手的策略比較成功。全球智能手機(jī)總銷量在2014年第四季度創(chuàng)下了新的記錄，達(dá)到3.675億臺，較2013年第四季度增長29.9%。三星失去了“第一大廠”的頭銜，該季度總銷量為7303.2萬臺，市場占有率為19.9%，分別低于蘋果的7483.2萬臺和20.4%。

2）技術(shù)優(yōu)勢：蘋果夠憑借強(qiáng)大的硬件、軟件和工業(yè)設(shè)計(jì)能力為用戶創(chuàng)造獨(dú)一無二的體驗(yàn)是蘋果的魅力所在。持續(xù)產(chǎn)生性創(chuàng)新的能力是蘋果以往的成功模式，不斷地在產(chǎn)品、交互上做到性創(chuàng)新，以此引領(lǐng)市場，等市場跟隨后，再推出新的性產(chǎn)品。這是蘋果從中獲取高額利潤的奧秘。

3）生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢：蘋果以自有設(shè)備為核心的方式讓蘋果有硬件的控制優(yōu)勢, 結(jié)合自有軟件平臺發(fā)展自己的生態(tài)鏈，擁有了對手無法復(fù)制和滲透的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。從生態(tài)系統(tǒng)上看，蘋果在iOS和android系統(tǒng)生態(tài)的競爭中利用自有設(shè)備生態(tài)占據(jù)了先天的競爭優(yōu)勢。

4）生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢：蘋果不是只靠軟件盈利，利用軟件免費(fèi)的模式來促進(jìn)設(shè)備的銷售和

普及，能夠增加應(yīng)收同時(shí)強(qiáng)化生態(tài)鏈，還能擴(kuò)大用戶數(shù)，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在全球PC出貨量萎縮的狀況下，蘋果的出貨量還在增長，說明蘋果mac的占有率在提升和正在蠶食其它的PC廠商市場。隨著Mac設(shè)備的普及，主流微軟操作系統(tǒng)將受到威脅，事實(shí)上蘋果通過軟硬件一體化正在逐漸侵蝕了微軟的生態(tài)系統(tǒng)。

三星

市場調(diào)研公司Canalys稱，在中國市場，2014第二季度小米獲得了14%的市場占有率，而三星和聯(lián)想分別占有12%；反觀第一季度，小米僅占有10.7%的市場，而三星則占有18.3%的市場。盡管小米公司發(fā)展了僅有三年時(shí)間，但依然在市場上威脅甚至反超了三星。

三星公司成立于1966年的三星電子。通過數(shù)碼技術(shù)創(chuàng)新不斷地改變著我們的世界、市場以及人們的生活方式，超越時(shí)間和空間的界限，創(chuàng)造無限的可能。所有這些改變的最終目標(biāo)就是使消費(fèi)者和投資者在三星的 引領(lǐng)下享受到更好、更優(yōu)質(zhì)的生活方式。

三星在亞洲出貨量和盈利縮減的原因并不是單方面的，其一直飽受詬病的低端策略弊端開始顯現(xiàn)，加之本土手機(jī)品牌的趕超，自身手機(jī)質(zhì)量問題頻發(fā)等等，都是制約三星進(jìn)一步發(fā)展的不利因素。

首先是三星的手機(jī)戰(zhàn)略。近年來，三星并沒有只在高端手機(jī)市場與蘋果一爭高下，而是選擇了在市場上推出從高端到低端各個(gè)價(jià)位的手機(jī)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在過去幾年是比較成功的，尤其是在中國、印度這種新興的消費(fèi)市場，人口基數(shù)大，低端手機(jī)用戶比重高，需要三星的不同價(jià)位手機(jī)來滿足這一群體，三星因此前期以低端的策略在中國和印度取得了冠軍的傲人成績，并對其成為安卓第一手機(jī)品牌做出了巨大的貢獻(xiàn)。

然而，隨著中國、印度等國本土品牌的崛起，三星的性價(jià)比優(yōu)勢逐漸變得不再那么明顯。以中國為例，本土的小米、聯(lián)想、華為等品牌迅速發(fā)展，推出了大量的更具性價(jià)比的低端品牌，激烈擠占三星手機(jī)的市場，并成功拉走大量中低端手機(jī)用戶。華為甚至直接進(jìn)軍韓國市場，在三星的老家挖墻腳。據(jù)報(bào)道，華為目前正與韓國運(yùn)營商測試一款手機(jī)，該手機(jī)在運(yùn)營商系統(tǒng)已經(jīng)完成注冊，且此次推出的手機(jī)性能優(yōu)越，價(jià)格只有三星手機(jī)的一半，這一消息令三星更加憂心忡忡。與此同時(shí)，在高端手機(jī)市場，蘋果手機(jī)一直高歌猛進(jìn)勢頭不減，眾所周知，iphone6和plus的上市。這將針對以大屏幕作為差異化特色的三星，帶來嚴(yán)重挑戰(zhàn)，屆時(shí)三星如何應(yīng)對也頗令人擔(dān)憂。本土低端品牌制約著三星低端市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，高端市場短期內(nèi)又打不開，這便是三星目前所處的兩難境地。

華為

從1987公司成立以來，華為公司從代理公司通訊交換機(jī)產(chǎn)品起家，經(jīng)過二十多年發(fā)展克服了各種困難，從夾縫中生存，依靠強(qiáng)大的營銷行為和豐富的、源源不斷地技術(shù)進(jìn)步長信，多次擊敗了比自己強(qiáng)大的多的對手，發(fā)展成全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，成為令國人驕傲的民族品牌。同時(shí)在許多方面成為了同行業(yè)乃至中國許多公司的標(biāo)桿和學(xué)習(xí)的對象。

1強(qiáng)大的營銷能力。行業(yè)內(nèi)稱華為是“狼群作戰(zhàn)”，華為人特別是總裁任正非在華為公司的市場營銷中也提倡這一點(diǎn)，即團(tuán)結(jié)、兇猛、迅速而高效的贏得客戶的信任，搶得大量的訂單，甚至不惜成本，不計(jì)付出。這樣的戰(zhàn)術(shù)聚集了強(qiáng)大的氣勢，投入產(chǎn)出都是巨大的，能懾服客戶，同時(shí)也極大的震懾了對手。這一點(diǎn)已成為華為人的一個(gè)著名標(biāo)簽無形中極大地提升了華為的品牌和影響力。

對于營銷人員的個(gè)人素質(zhì)，華為也會(huì)花時(shí)間和成本進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在薪酬上給予保

障提供強(qiáng)大的動(dòng)力。

營銷戰(zhàn)略上，華為有者正確的方向和步驟。企業(yè)建立之初，實(shí)力有限，難以正面和大的通信設(shè)備商進(jìn)行競爭，于是從農(nóng)村出發(fā)，從低端做起，逐漸蠶食大型通信設(shè)備供應(yīng)商的市場份額，發(fā)展自己能力，配合“狼群戰(zhàn)術(shù)”， 最終正面擊敗競爭對手贏得主要市場份額。

2產(chǎn)品覆蓋從旗艦、高端、到普及型各個(gè)檔次，走系列化路線，在不同價(jià)格區(qū)間追求精品。一年多來，華為終端向世界釋放的最強(qiáng)烈信號，就是要向精品要成績。對此，國內(nèi)諸多智能手機(jī)企業(yè)已經(jīng)開始分析解讀華為精品戰(zhàn)略的成功之路?！皳?jù)悉，之所以有這樣的堅(jiān)持，是華為立足消費(fèi)者需求，對創(chuàng)新科技的尊重和投入。從時(shí)尚的角度看，精品是一種文化；而從企業(yè)的角度來看，精品戰(zhàn)略實(shí)際就是一種態(tài)度，是企業(yè)對消費(fèi)者的承諾。面臨國際移動(dòng)終端巨頭日益兇猛的市場擴(kuò)張，華為要抓住市場的機(jī)遇，就必須要從戰(zhàn)略的高度來完成產(chǎn)品力的打造”。華為董事長任正非近期在一次內(nèi)部講話中再次申明，不必非要學(xué)習(xí)蘋果、三星的作法，要走出自己的特色之路。精品戰(zhàn)略正是對該思路的詮釋與實(shí)踐。

3 強(qiáng)大的研發(fā)、技術(shù)革新、創(chuàng)新水平。自公司進(jìn)入盈利階段不久，在沒有與進(jìn)到明朗前景前，就敢投入相當(dāng)大比例的資本，開始著眼于研發(fā)自己的中高端通訊器械。在有初始的技術(shù)積累后更是形成了高研發(fā)投入的傳統(tǒng)，走創(chuàng)新立身的路線。在高端技術(shù)領(lǐng)域、從無到有，從有到強(qiáng)，到領(lǐng)先于業(yè)界，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一個(gè)良性循環(huán)，成為了一個(gè)世界級的技術(shù)專利革新公司、業(yè)界翹楚。

魅族

是小米的成功激發(fā)了國內(nèi)手機(jī)廠商的最新一次爆發(fā)，他們紛紛開始效仿小米的成功路徑。這些效仿者中，表現(xiàn)最為突出的要算魅族了。魅族與小米之間的恩怨情仇，使得兩者

之間的競爭關(guān)系特別有看頭。魅族以做mp3起家，在09年依然轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)，甚至為了表示轉(zhuǎn)型的決心，不再生產(chǎn)能帶來滾滾現(xiàn)金流的mp3產(chǎn)品了。如果說2009年是魅族的第一次轉(zhuǎn)型的話，那么2014年就是魅族第二次轉(zhuǎn)型了。在2014年之前，魅族更多是模仿蘋果產(chǎn)品的高冷路線，這是它從mp3時(shí)代就有的基因，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品質(zhì)量上都可以說是國內(nèi)硬件廠商有口皆碑的，這也使得其擁有一批粉絲。魅族手機(jī)的做工很精致，外觀和UI界面都很時(shí)尚靚麗。不過我覺得最主要的是魅族自身的flyme系統(tǒng)吧，魅族flyme os根據(jù)各種特色功能融會(huì)貫通而來的一個(gè)操作系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)電話、呼吸燈等這些都是依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。不跟風(fēng)很自我就是魅族用戶的心聲吧。在這個(gè)意義上，小米的粉絲營銷是偷師于魅族也不算說錯(cuò)。這個(gè)階段，魅族的市場策略可以概括為“優(yōu)質(zhì)中價(jià)”，優(yōu)質(zhì)是指產(chǎn)品具有良好的品質(zhì)與設(shè)計(jì)感，“中價(jià)”則是低于國際一線品牌，但是高于國內(nèi)同類品牌的價(jià)格。然而，在與小米的競爭中，這樣市場策略顯得沒有招架之力。因?yàn)樾∶着c魅族的目標(biāo)人群是高度重疊的，即那些“沒錢還發(fā)燒”的群體，他們在價(jià)格和性能之間保持著高度的敏感性，誰能把性價(jià)比最到最優(yōu)，就會(huì)選誰。因此，在“不要利潤”的小米手機(jī)面前，盡管魅族的手機(jī)有者很不錯(cuò)的素質(zhì)，但其定價(jià)明顯還是偏高。

在小米手機(jī)高歌猛進(jìn)的這三年，魅族開始顯得有些不屑（2011年），接著是有點(diǎn)嫉妒了（2012年），終于在2014年發(fā)現(xiàn)，小米的模式代表了新興品牌崛起的道路，于是終于放下了原有的驕傲，開始全方位學(xué)習(xí)小米?？梢哉f，在國內(nèi)的手機(jī)廠商里，當(dāng)前魅族在學(xué)習(xí)小米的市場策略方面最為徹底，每一款產(chǎn)品推出都是以小米為假想敵。（這有點(diǎn)像是以前戀人分手后的針對性報(bào)復(fù)行為）在我看來，小米與魅族兩者比起來，小米的優(yōu)勢在于已經(jīng)占據(jù)的市場份額，劣勢在于產(chǎn)品，而魅族的優(yōu)勢在于產(chǎn)品，劣勢在于轉(zhuǎn)型較晚，市場份額還太小。兩者在未來的幾年競爭會(huì)更加激烈，而取勝的關(guān)鍵就在于誰能提前補(bǔ)好自己的短板，因?yàn)檫@場競爭是一場全方面的系爭，不足的短板將是阿喀琉斯的致命之踵。

智能手機(jī)的格局似乎正在慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變，手機(jī)巨頭的疲軟，更推動(dòng)了國內(nèi)廠商看到逆

襲的希望，紛紛投下重注，中興進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)之后，華為也不甘示弱逆市漲薪，國內(nèi)終端廠商信心滿滿。國產(chǎn)手機(jī)聯(lián)想 HTC 酷派 TCL OPPO 錘子 樂視等也給了小米不少壓力。