一、蘋果簡介

2003年蘋果公司推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具性創(chuàng)新的產品。起初的時候，iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今，它是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐?？梢哉f，沒有iTunes的出現，就沒有iPhone和iPad這樣性的產品出現。

2007年，蘋果公司發(fā)布iPhone，掀起了一場手機。除了產品設計本身的創(chuàng)新之外，蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導地位，引領了手機。

2010年初，蘋果又推出iPad。這款新產品采用了和iPhone同樣的操作系統(tǒng)，外觀也像一個放大版的iPhone，在應用軟件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。

因為iTunes和APP store，蘋果從一家傳統(tǒng)的販賣產品的科技公司轉變?yōu)樨溬u產品+內同的科技公司。iTunes和APPstore絕不只是兩款軟件產品，它們的出現意味著蘋果的轉型，也意味著蘋果核心競爭力的誕生。

2010年5月份26日，蘋果公司以2213.6億美元的市值，超越了微軟公司成為全球最具價值的科技公司。而7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。在短短7年之內，蘋果的市值增加了近40倍，這時企業(yè)史上的一個奇跡。二、蘋果公司的產業(yè)分析

1.產品的銷售情況

在2009年的金融風暴后業(yè)界一片慘淡，蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單。在喬布斯重返公司后，公司借用幾款明星產品銷售額迅速增長，終于走出90年代的低估，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內高水平。2014年蘋果市值？

2.波特五力模型分析 現有競爭者間的競爭

蘋果公司的時間表是按照自身經營策略和長期目標來制定的，其受市場態(tài)勢和競爭者狀況影響較小，蘋果公司總是能夠找到新的市場突破口，掌握主動權，適時推出新產品，占盡市場先機。在電腦硬件方面的主要競爭對手是惠普、戴爾、

聯想、宏基等公司，在電腦軟件方面主要有微軟、谷歌等公司；在手機方面，現在競爭力度強大的有三星、小米、華為等品牌。對于蘋果公司而言，競爭對手逐漸增加，他們都是實力強大的競爭對手，而且發(fā)展都是很迅速的，占有相當部分的市場。

蘋果公司的驕人業(yè)績從其內因來說，可以概括為喬布斯統(tǒng)領蘋果公司精心打造的用戶 體驗的勝利：蘋果公司協(xié)調其核心資源、公司組織、與業(yè)務流程之間統(tǒng)一的互動，有效地 動員了目標用戶群，吸引了更多的消費者。同時也必須指出，蘋果公司的成功離不開其重 要戰(zhàn)略領地：北美等成熟市場的產業(yè)環(huán)境和市場條件。21 世紀伊始，蘋果公司便確立并布 局了其以用戶為中心的“數碼生活（中樞）”戰(zhàn)略。因為十分善于為其產品創(chuàng)造、培育生態(tài) 圈，同時對其平臺的管理十分嚴密，蘋果公司確保了自身在生態(tài)圈的核心利益。不過在全 球市場內比較蘋果公司的戰(zhàn)績，不難發(fā)現由于在各層級市場中生態(tài)圈成熟的不同程度，在 與北美比較近似的市場上，蘋果公司的業(yè)績比較顯著。這也在促使蘋果公司在全球更積極 的開設專營零售店，擴大新興市場消費者對蘋果公司產品戰(zhàn)略的認知。 持續(xù)升溫的“蘋果”現象

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蘋果公司推出了一個又一個具有產業(yè)力的產品，被評為最具創(chuàng)新力公司，2009 年

福布斯全球高績效公司（Global High Performers）

– 2001 年， iPod 的推出不僅改變了音樂播放器的市場，同時改變了整個音樂產業(yè)

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外觀：iPod 外觀流暢簡潔，觸摸旋輪的設計，以及有質感的外殼材質及顏色都使其 在初推出時令人耳目一新，成為時尚的象征 ?

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服務模式（設備 iPod 加軟件 iTune）：除了 iPod 作為設備的優(yōu)勢，如卓越的音質， MP3 標簽對播放單的管理等，iPod 加 iTune 的集成對整個音樂產業(yè)都產生了沖擊 ?

? 自 2003 年 iTune 發(fā)布支持視窗系統(tǒng)的版本以來，iPod 的銷售邁入了更開闊的市場 ?

2007 年蘋果推出 iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解，傳統(tǒng)意義上智 能手機以面向商務應用為主的模式被重新定義

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界面：iPhone 精心設計用戶體驗，其 2007 年的 1.0 版本裝備具有重力感應及多點 觸摸的 UI，引爆了人機界面的 ?

內容平臺：應用商店（App Store）的創(chuàng)新之舉使提供內容及應用程序下載的模式 被眾廠商競相模仿，引發(fā)智能手機滿足消費者需求多元化、娛樂化的發(fā)展方向 ?

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營銷:就營銷模式來講,iphone并不僅僅停留在終端的銷售上,與其運營商連縱、通過合作伙伴出售服務（軟件）和內容方式，從結構上觸動了手機行業(yè)的游戲規(guī)則。

iPod 是當前最成功的電子消費產品之一，改變了手機行業(yè)、備受熱捧的 iPhone 更把 蘋果公司推上了業(yè)績的高峰 □

蘋果公司在總裁喬布斯重返公司后，終于走出了其 90 年代經歷的低谷，創(chuàng)新性文化

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重 新大放光彩

? 隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品 牌形象：設計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費者關注的熱 ?

點 ?

傾力打造用戶體驗，有效地吸引目標用戶

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蘋果公司在整機技術的利基領域多年積累，致力以攬用最優(yōu)秀的人才打造其核心資源， 成就了蘋果公司在技術和產品上遠遠超出競爭者的實力

– 創(chuàng)新性工業(yè)設計、直觀易用的UI、嵌入式網路、圖形多媒體能力都來自于最優(yōu)秀人才 的精心打造

喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關注和評價，但基本上業(yè)界一致認為他是蘋果公司的 靈魂、核心資產 ?

同時，喬布斯的成功離不開他能吸引優(yōu)秀人才為他做事，與他所在領域最富創(chuàng)造力的 人建立合作關系，并激發(fā)這些人身上的潛力 ?來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創(chuàng)作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的 角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導合作

? 最優(yōu)秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權，同時會被充分給予發(fā)揮自己 創(chuàng)造力的自由，不被官僚氣氛妨礙 ?

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喬布斯雖然對蘋果公司的各業(yè)務親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體 工作的環(huán)境中開拓創(chuàng)造性思維 ?

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通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了 其目標客戶群

– 口碑營銷讓充滿神秘感蘋果的產品誘惑無限，引消費者先奪為快

為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋 果零售店(Apple Store)精心設計了呈現 “數字生活中樞”的用戶體驗場 ?

? Apple Store 打造的是數字生活全面體驗的空間，店內的區(qū)域都以“方案解決區(qū)域” 為中心設計，方便顧客創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方案” ?

2. 蘋果的“數碼生活”戰(zhàn)略 蘋果 CEO 喬布斯發(fā)現，如今 IT 公司應該主攻的戰(zhàn)場在消費者的右腦與左心房：科技產 品應該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作 □

數碼生活（中樞）的戰(zhàn)略布局

– 數碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備，比如電腦、手機甚至一個遙控器，便 利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源

iTune 音樂商店是第一個將版權音樂集成聯網的商業(yè)平臺，客戶端可以個性化管理， 同時與便攜設備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數碼生活”用戶體驗的基礎 ?

? iPod 加 iTune 雖然僅僅是對數碼音樂生活的個性化實現，但是奠定了蘋果公司在數 碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢，同時積累了了解數碼中樞使用模式的消費者規(guī)模 ?

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數碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結合，當用戶對隨時隨地獲取聯網 了的個性化資源形成習慣，比 iPhone 更易用的數碼中樞終端將不難普及 ?

蘋果對其平臺的嚴密管理確保了自身在生態(tài)圈的核心利益

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iTunes 平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件 服務方式的優(yōu)越用戶體驗

– 蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內容，和硬件設備的附件產品 提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔了看護者的角色

iPhone 加 App Store 與 iPod 加 iTunes 是完全一樣的經營模式，唯一的變化是 App Store 的第三方是更廣泛的軟件開發(fā)群體，iPhone 終于引爆了移動終端應用的大發(fā)展 ?

□ 蘋果公司這種打造生態(tài)圈的方式是很經典的“價值網”共贏

– 蘋果公司成就的生態(tài)圈“價值網”縱向上是供應商（比如提供存儲硬件的三星）和蘋 果產品用戶，橫向上包括附件生產商（如 iCase）和內容提供商（如軟件開發(fā)群體）

二、蘋果全球制勝的秘密——成功的商業(yè)模式

蘋果的創(chuàng)新與蘋果的“Think Different\"理念有很大的關系，同時體現的是蘋果的差異化營銷策略。在產品上，蘋果一直以創(chuàng)新為根本，不斷推出簡潔、實用、人性化的產品。與此同時，對市場和產品進行細分，使其擁有不同階層的用戶。在產品定位上，從視頻、音頻的高端用戶擴大到普通的個人電腦用戶，搶占了更多的市常蘋果對其品牌的塑造是成功的，它甚至形成一種文化，使其用戶產生一種使用偏好。這樣，蘋果擁有大量穩(wěn)定的用戶，并且擴大了品牌的傳播，在同類產品中有較強的競爭力。 蘋果的秘密就在于其創(chuàng)造的商業(yè)模式

蘋果公司稱霸世界科技企業(yè)的原因，絕不僅僅在于它為評論者所稱道的時尚設計，也不僅僅在于表面上的明星產品創(chuàng)新，更關鍵的是，蘋果創(chuàng)造了一個屬于新時代的卓越商業(yè)模式。正是商業(yè)模式的改變讓蘋果改變了過去傳統(tǒng)電腦廠商的暮氣，成為移動互聯網時代的領航者。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創(chuàng)新改變了兩個行業(yè)——音樂播放器產業(yè)和音樂唱片產業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新對價值進行了全新的定義，

為客戶提供了前所未有的便利。

在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《如何重塑商業(yè)模式》一文中，對商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。商業(yè)模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。 （1）客戶價值創(chuàng)造最重要

蘋果連出重拳，iPod + iTunes，iPhone + App Store，iPad，先后改變了傳統(tǒng)音樂、手機和出版行業(yè)，建立了這三個行業(yè)的新秩序，而蘋果自己也因為掌握了硬件、軟件和服務的產業(yè)關鍵環(huán)節(jié)，從而有成為一統(tǒng)江山的新世界軸心之勢。

一個成功的商業(yè)模式，最根本的就是要提供新的客戶價值。對于蘋果而言，用戶價值以前意味著蘋果公司為他們提供超出同業(yè)的最新技術，而自從喬布斯歸來，蘋果開始重新審視客戶價值，能夠在合適的時機將合適的技術以最適合消費者體驗的方式設計出來，從而取得成功。iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。 （2）贏利模式創(chuàng)新最關鍵

成功商業(yè)模式的第二步就是明確贏利模式。蘋果公司的主要有兩個贏利路徑：一是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，這在目前為蘋果提供了絕大部分的利潤來源；二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續(xù)利潤，以及獲得運營平臺的報酬。這兩個贏利方式還會互相加強，形成良性循環(huán)。

iPhone的渠道包括運營商渠道和Apple自有渠道兩個部分。隨著Apple發(fā)展iPhone的核心戰(zhàn)略從以盈利增長向以用戶基數增長偉核心的轉變，未來Apple有可能改變其現有的運營商合作策略，開發(fā)其產品同意以運營商定制的方式來銷售iPhone。App Store應用銷售模式

App store通常理解為應用商店，是為iPhone和iPod Touch以及iPad創(chuàng)建的服務，允許用戶從iTunes Store瀏覽和下載一些為了iPhone SDK開發(fā)的應

用程序。用戶可以購買或免費試用，讓該應用程序直接下載到iPhone或iPod touch。

App Store的產業(yè)鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產業(yè)鏈的主要參與者。 App Store建立了用戶、開發(fā)者、蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式，各自在產業(yè)鏈中的角色與職責表現如下：蘋果公司：掌握App Store的開發(fā)與管理權，是平臺的主要掌控者。其主要職責包括四點：一是提供平臺和開發(fā)工具包；二是負責應用的營銷工作；三是負責進行收費，再按月結算給開發(fā)者。此外，蘋果公司經常會公開一些數據分析資料，幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點，并提供指導性的意見，指導開發(fā)者進行應用程序定價、調價或是免費。開發(fā)者：應用軟件的上傳者。其主要的職責包括三點：一是負責應用程序的開發(fā)；二是自主運營平臺上自有產品或應用，如自由定價或自主調整價格等。用戶：應用程序的體驗者。用戶只需要注冊登陸App Store并捆綁信用卡即可下載應用程序。App Store為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程

如果控制了這個產業(yè)中最核心的，也是利潤率最高的設計、渠道和銷售環(huán)節(jié)，而且蘋果的硬件、操作軟件和iTunes、App Store 等渠道平臺只適用于蘋果帝國自身，對外界的廠商實行技術封閉。因此，蘋果帝國的壯大也意味著蘋果的贏利能力越強，從而在業(yè)內強者越強。 （3）資源流程最基礎

蘋果公司如何實現客戶價值，獲得贏利？這就要靠關鍵資源和關鍵流程。

蘋果公司的關鍵資源就是它擁有一個出類拔萃的CEO 喬布斯，一個代表電腦產業(yè)歷史和精神的高端品牌，還有一批業(yè)界領先，非常有創(chuàng)新能力和完美精神的產品設計和開發(fā)人員。蘋果公司的人才資源也很重要。要知道能夠適應喬布斯工作風格和嚴酷要求的研發(fā)人員不好找。他必須得忍受喬布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改產品，甚至是徹底否定，必須得忍受喬布斯略嫌粗魯的語言方式，必須得跟上喬布斯這個半藝術家的跳躍思維。蘋果公司的關鍵流程包括蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和研發(fā)管理工作，這些流程確保蘋果公司的產品創(chuàng)新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone 和iPad 這樣的產

品，也確保蘋果能夠不斷地開辟新的產業(yè)領域，并將自己的創(chuàng)新商業(yè)模式復制到這些領域。

蘋果公司不僅僅采用了新技術，而且把新技術與卓越的商業(yè)模式結合了起來。蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數字音樂下載變得簡單便捷，它集硬件、軟件和服務于一體，為客戶提供了前所未有的便利。

2003年以后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新比產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業(yè)模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業(yè)模式完美結合的典范。商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。

三、蘋果公司成功的商業(yè)模式給我們帶來幾點啟示。

首先，在準確把握消費趨勢前提下，站在市場前面引導市場，通過持續(xù)的技術創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領先地位。在蘋果公司近十年來所推出的產品中，iMac，iPod，iPhone等無不如此，其簡潔時尚的外形、實用的功能、便利的操作，令人耳目一新。(速度為王的理念。)

其次，不循規(guī)蹈矩，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)習慣思維。蘋果公司推出的產品形成一個封閉的體系，封閉的體系雖然會使開發(fā)成本增加，但同樣帶來系統(tǒng)穩(wěn)定性的優(yōu)勢，進一步增強對客戶的黏性。同時也意味著蘋果公司出售的每件產品今后會為蘋果帶來更多收入。

蘋果公司自己生產iPad微處理器芯片、自己開發(fā)操作系統(tǒng)，打破30多年來電腦業(yè)的傳統(tǒng)，由不同企業(yè)生產不同產品，相互協(xié)助最終形成一臺PC的模式。它的環(huán)環(huán)相扣的設計和生產過程讓競爭對手很難做出與它匹敵的產品。

蘋果的成功，告訴我們面對技術進步和需求復雜化帶來產品和產業(yè)的融合，需要創(chuàng)新與突破，不斷培育自身的核心競爭力，才是企業(yè)在激烈競爭中能夠生存與發(fā)展之道。

如果創(chuàng)新自己公司的商業(yè)模式呢？正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么？關于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產品和服務的提供激發(fā)顧客的需求。”

在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么？答案絕對不是！那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認同感也是一個重要的因素。

用《藍海戰(zhàn)略》中的價值創(chuàng)新理論（這個理論最早也是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的）去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創(chuàng)新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場出來。創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)往往不會選擇一個現有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現有產品不同價值主張的產品，從而創(chuàng)造了一個新的市場。