良好的員工激勵機(jī)制是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機(jī)制，增強(qiáng)私營企業(yè)的綜合競爭力。

[關(guān)鍵詞] 私營企業(yè) 激勵機(jī)制 探析

一、緒論

西安華通通信是近幾年才發(fā)展起來的私營公司，在西安乃至西北市場有一定的影響力，但是在面對陜西通信服務(wù)有限公司、中國通信第二工程公司等強(qiáng)勢國有企業(yè)的競爭，它就暴露了很多缺陷。相對而言，華通通信作為私營企業(yè)規(guī)模比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。

二、私營企業(yè)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查及分析

1.激勵機(jī)制的基本現(xiàn)狀

華通通信目前主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市

場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。華通公司的業(yè)務(wù)主要是工程類的，因此他們對員工的激勵主要就是出差補(bǔ)貼（特別是海外和野外作業(yè)）以及市場開發(fā)的提成。這些都只能解決眼前的問題。

2.激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析

(1)激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵。華通通信主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。物質(zhì)激勵機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

(2)激勵措施針對性不強(qiáng)。華通通信對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)和管理特點來制定激勵和措施，因此有些激勵缺乏針對性和及時性。在對公司的分析中可見，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

(3)對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡。從現(xiàn)狀分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。

三、建立激勵機(jī)制推動私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略

1.建立恰當(dāng)?shù)奈幕顧C(jī)制——乙方文化

企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動的組織形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。華通通信建立了一種具有“家庭式”和“參與式”二合一的乙方文化，以此形成一種長效的文化激勵機(jī)制。

2.同工同酬的公平的利益分配機(jī)制

華通通信采用KPI績效考核，按照員工職代會通過的考核細(xì)則公平考核，特別是每個崗位都必須遵循同工同酬的原則。這種考核，對于以年輕人居多的華通有著足夠的激勵，年輕人不需要考慮熬資歷，關(guān)鍵是塑造職業(yè)能力，這為公司注入了新的活力，極大程度的調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.增強(qiáng)參與意識，構(gòu)建溝通機(jī)制

隨著企業(yè)組織形式向扁平化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，參與激勵在團(tuán)隊當(dāng)中就顯得尤為重要，通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。這些對一名員工來說非常重要。企業(yè)建立良好的溝通機(jī)制，鼓勵員工參與管理，充分彰顯員工主人翁身份，促進(jìn)企業(yè)形成高度的團(tuán)隊精神，減少決策失誤，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.分享企業(yè)價值，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃

價值分享激勵著眼于長期激勵，屬于深層次激勵制度，目的在于將員工的個人利益和企業(yè)的整體利益、個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展更有效地、更緊密地聯(lián)系在一起。公司在為自己做長遠(yuǎn)規(guī)劃的過程中，把每位員工的職業(yè)規(guī)劃也納入其中，這種激勵機(jī)制可以讓員工切身感受到主人的味道，使其有著強(qiáng)烈的歸屬感，以此激勵其長效的奉獻(xiàn)于企業(yè)。

四、 結(jié)論

人才是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)發(fā)展的根本動力。通過有效的激勵，可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變?yōu)槠髽I(yè)的人才，讓人才的價值在企業(yè)中得到體現(xiàn)，企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地提升企業(yè)的核心競爭力。