?６２　言說ｊ　—?。痢。茫希危郑牛遥樱贰鳌。桑希巍。稀。浴。拧。遥粒模眨粒摺剩校桑茫遥痢　省∫粓鲫P于管培生項目的對話（下）　胡煒　上次談話兩周后又見到董總。　“我們接著聊”，剛一坐下，董總就直　接進入了主題，“上次談到甄選，這次　我們來聊聊管培生的培養(yǎng)。你上次　說：１．要考慮他們的職業(yè)目標與組織　題，實際是甄選與配置的銜接問題?！男畔l(fā)布、宣講等關口就要有意識　地讓候選人思考自己進入組織后的　生涯，促成他們了解組織的職業(yè)發(fā)展　通道?！薄熀彤a(chǎn)品管理者。候選人進入到相應　角色后需完成相應的互動測驗，這些　測評工具是按照技術和管理兩類途　徑設計的，既有共同部分，也有專屬　部分?！薄∮萌四繕说慕Y合；２．如何能夠加速培　養(yǎng)成才；３．培養(yǎng)期如何保留；４．誰來培　養(yǎng)，如何落地。”　我笑道：“董總好記性。第一個問　“舉個例子，某門戶互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，　發(fā)布信息的時候做了一個在線測評，　以游戲的形式實現(xiàn)。他們設計了一個　網(wǎng)頁入口，有兩類人物角色：技術大　“技術與管理類共同包括￣Ｌｔ－Ｎ性　思維測驗、職業(yè)傾向評估和心理健康　評估：差異是技術類包含專業(yè)能力基　礎測驗，管理類包含管理情景判斷測?。樱校牛牛茫妊浴。痢　ⅰ⊙哉f，、，、　——ｂ、＝５　驗。潛在候選人完成測評后，系統(tǒng)會　反饋職業(yè)傾向的分析結果……”董總　述。重點來說后面兩個階段?！薄《偺崃藗€問題：“你說的階段　我們都有，導師制也在做，但作用不　如在行政事業(yè)客戶部輪崗培養(yǎng)４個　月，產(chǎn)出要求：提交至少４次和客戶　做關系維系的電話錄音，由導師和業(yè)　務主管點評，完成至少１份貸款業(yè)務　打斷道：“這家企業(yè)很有魄力和財力，　心態(tài)也開放，很多候選人不會入選，　大。今年我們準備對導師進行考核?！薄∥曳磫枺骸翱己耸裁茨?？沒起到作用的　主要表現(xiàn)是什么？”董總回憶了一下，　但仍然能夠體驗測評并得到結果反　饋。”“確實，這給雇主形象加分不少，　而且這個過程本身會吸引喜歡挑戰(zhàn)　的人。更重要的是，所有目標候選人　在進入組織之初就被引導認識自己　的職業(yè)路徑，把職業(yè)目標和企業(yè)的發(fā)　展目標相結合?！蔽一卮鸬溃骸靶v，入　職手冊引導、培訓等都是必不可少的　的完整資料。行動要求：完成客戶關　系管理的基本動作；完成行政事業(yè)單　位客戶授信的調(diào)研、評級、發(fā)起授信　談道：“我們安排的導師是支行長。提　供教練式管理者培訓讓支行長了解　全流程的資料及安排等。把上述內(nèi)容　按照計劃發(fā)生的時間順序組織成管　理表格或手冊，由導師定期完善，這　怎么做導師。但一年后，５０％的管培　生說自己和導師的溝通輔導達不到　一月一次，甚至有１０％左右的管培生　樣到底培養(yǎng)什么就有了抓手。另外一　些規(guī)定動作，比如反饋談話、發(fā)展計　說自己的導師一年就和他正式溝通　了三次。另外，從過程來看，管培生會　配合手段。所以，第一個問題的核心　是我們貫穿始終的職業(yè)傾向反饋與　引導，同時，組織的職業(yè)發(fā)展通道在　設計上是多元化并相對公平的?！倍澼o導等，也需要導師定期完成。人　才的培養(yǎng)一定是業(yè)務部門的核心工　作，但如果人力資源部門不給他們足　夠、好用的工具和方法，人才培養(yǎng)無　法落地?！倍倱蠐项^道：“看來為了　推動項目，我們還必須要儲備一批導　師，以及為導師們賦能授權?！薄　按_實如此，這是成長伙伴或?qū)А熾A段的基礎?！蔽一卮鸬?，“好的導　師不一定手把手帶，而是能夠點撥困　惑，鼓勵行動，包容錯誤，給出成長空　間，促進積累。所以，很多培訓生項目　效果不錯的組織是選隔級（甚至隔兩　提到‘輔導有時候變成了派活’、‘導師　對問題沒有更多的建議’等。管培生　和導師背對背互評滿意率不高?！薄÷牭竭@，我提了個問題：“貴行設　導師的目的是什么？”“當然是帶教　?。省倍偹坪跤X得這不是問題。我頓　了頓，答道：“通常有兩個角色和培訓　生聯(lián)系最多，一是直接上級，這會隨　總點點頭說：“我們這些年已經(jīng)能夠　在不同的業(yè)務序列上做到管理、技術　兩類任職資格、待遇、評價標準的公　平，職能管理也日趨細化和完善，看　來有這個基礎?！薄　坝辛诉@樣的基礎，我們再來看　看培養(yǎng)。”看到董總點頭，我繼續(xù)分　輪崗而變化，二是貫穿兩年甚至更長　培養(yǎng)周期的導師。聽您所言，貴行應　該是把這兩個職能重合了，網(wǎng)點或部　門團隊負責人既作業(yè)務指導，又負責　析，“最好的成長過程是在工作中，這　是員工最大的學習機會。知識武裝的　是頭腦，閱歷開闊的是眼界，挑戰(zhàn)塑　職業(yè)生涯輔導?！倍傉f：“是的。我們　的人力資源有限。”我繼續(xù)分析，“這　么做好處是人力資源的整合。但培養(yǎng)　級）管理者作為導師（如果定向培養(yǎng)，　最好是未來要去向的業(yè)務單元的負　造的是能力。所以，在設計的源頭就　要考慮兩個核心問題：一是如何讓培　訓生踩準軌跡；二是如何獲得足夠的　挑戰(zhàn)。培訓生的入職引導不可缺少?！≈攸c關注三方面：組織文化的融入，　責人），尤其是選有帶隊意識的管理　者。其實導師隊伍也是組織更高層級　計劃通常會安排輪崗，這樣他們的上　級會走馬燈似地換，缺乏一個在言行　舉止、態(tài)度等方面貫穿始終影響他們　的人。對組織價值觀的認可，需要潛　管理者的梯隊人才，將對導師的培訓　納入到梯隊領導力培養(yǎng)體系中，就能　夠生態(tài)化地用好現(xiàn)有人力資源了?！薄∵@個說法似乎得到了董總的認可，他　點點頭，總結道：“用標桿培養(yǎng)標桿，用　高潛帶高潛，共同挑戰(zhàn)自我，生態(tài)化　成長。既把人才盤活，也充分利用內(nèi)　部體系?！薄∨c職業(yè)伙伴的關系建立，必要的業(yè)務　知識。首先不能簡單地把入職引導看　成一場培訓。新入職者往往需要?。叮啊保玻疤觳拍苋谌虢M織文化，１５—３０　移默化的積累。組織內(nèi)資深的，又是　組織文化行為標桿的人選才能起到　潛移默化的影響作用。比如，貴行最　看重的一條行為是追求卓越，那么導　師本身就必須是組織中工作達成在　‘卓越’水平的員工。”　“我們還需要設計完整的培養(yǎng)路　徑圖以及每個環(huán)節(jié)可衡量的產(chǎn)出。比　天才能真正與上級、同事建立起‘職　業(yè)伙伴’的關系。在師徒制的企業(yè)中，　這個周期可能更長。通常的做法有三　個階段：職業(yè)培訓，成長伙伴或?qū)煛≈?，行動實踐與回爐。職業(yè)培訓不贅　言ＳＰＥＥＣＨ　我緊接補充道：“業(yè)務方面如何　培養(yǎng)呢？首先，要有培養(yǎng)目標。比如要　成長為專業(yè)主管、經(jīng)理，需要經(jīng)歷怎?。叮础　弧⌒摹Ｗ屨麄€人才項目在運營過程中，　們的人才庫。再次，設計相對系統(tǒng)的　樣的歷練？這個往往是通過業(yè)務項目　實踐和輪崗工作相結合來完成的，根　據(jù)公司全年戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來一到兩　年的個人業(yè)務路線圖（輪崗、項目、考　核等），由相關業(yè)務部門派出資深的　員工手把手地在崗培訓。這些不斷變　有法可依、有錢可用、有人帶教、有術　可用。另外，人力資源部也是信息中　心，要收集業(yè)務管理者（導師、成長伙　伴）的反饋，收集被培養(yǎng)對象的狀況，　提供動態(tài)的職業(yè)分化與人才配置建　激勵機制，有意識地結合組織戰(zhàn)略選　出一些項目和在崗學習等作為培養(yǎng)　資源，看來我們建立人才發(fā)展地圖勢　在必行。最后，人力資源部穿針引線，　起到信息中心、資源中心、專業(yè)管理　中心、戰(zhàn)略宣貫中心的四大中心職　能。要激發(fā)培訓生內(nèi)在的發(fā)展動力，　需要有目標、有反饋、有關注、有激　勵。可以用這五點來總結和你對話的　啟示，一個系統(tǒng)完整的高潛人才培養(yǎng)　化的業(yè)務指導人就是成長伙伴。導師　在業(yè)務學習中的角色主要是：一是過　議。并對培訓生進行必要的考核?！薄　吧鲜鏊膫€方面也回答了如何留　住高潛人才的問題?？偨Y與調(diào)研發(fā)　現(xiàn)，高潛人才最看重三方面的成長因　問學習過程和結果；二是推動管培生　定期復盤。一般每月能有１—２次即　可，形式可以多樣，咖啡對話、技能驗　貨、結果展示等，不拘一格?！薄∷兀海保ぷ鞅旧淼奶魬?zhàn)性；２能夠持續(xù)　接受‘新知識、技能’和‘新經(jīng)驗、信息’　的學習機會；３．符合個人期望效能的　工作環(huán)境和晉升機會。最容易引發(fā)高　潛人才滿意度下降的往往是：１．缺乏　足夠的關注；２．不能持續(xù)得到挑戰(zhàn)性　的問題的解決機會；３．付出創(chuàng)造性的　工作但得不到創(chuàng)新的激勵；４．得不到　足夠系統(tǒng)的指導?！薄　皬慕y(tǒng)計規(guī)律來看，效果好的高　潛人才培養(yǎng)項目，責任都是放在業(yè)務　部門里面的。所以通過明晰各方角　色，讓業(yè)務部門看到通過人才培養(yǎng)帶　來的收益?！薄№椖?，要做到：戰(zhàn)略化行動、內(nèi)生化覺　悟、行動化目標、針對化學習、生態(tài)化　成長?！蔽也唤Q起大拇指道：“五化　說到這里，我話鋒一轉，“問題來　了。這樣的培養(yǎng)項目實際是人才培養(yǎng)　體系的一部分。首先需要調(diào)動業(yè)務部　門、經(jīng)營機構的資源，同時要能夠積　極獲得核心管理層的認可和參與。比　如我們?yōu)槟辰鹑诩瘓F提供的高潛人　才項目，會適時地安排‘與高管對　原則，去繁就簡，一下囊括了人才培　養(yǎng)的核，Ｕ￣ＴＤ關鍵?！倍傂πΦ溃骸拔摇円舱嫘钠谕馨堰@五化帶入到人　才培養(yǎng)實踐中去反復完善，打磨成為　我們組織自己的梯隊人才體系?！薄≡挕ⅰc標桿對話’這樣兩個環(huán)節(jié)，組　織的決策者們，尤其是一把手是否能　夠抽出足夠時間參與，會影響到培養(yǎng)　對象感知到的重視度，會影響到資源　的協(xié)調(diào)整合，會影響到管培生們在兩　年甚至更長周期對成長發(fā)展的信心、　動力。其次，內(nèi)部是否有好的激勵機　制。比如，薪酬制度的差異，渣打、美　董總點點頭，總結道“未來我們　再做管培生項目，首先要通過干部梯　隊狀況的數(shù)據(jù)來分析人才需求，引發(fā)　決策層和業(yè)務管理部門對高潛人才　加速培養(yǎng)的重視。其次做好各個層面　的宣貫，積極地利用梯隊人才庫來配　國銀行等企業(yè)，管培生薪酬是根據(jù)３　年后成長到相應崗位的薪酬水平按３　年遞減一定百分比設的，往往比普通　招聘渠道獲取的同類員工要高。再　次，內(nèi)部宣導人才培養(yǎng)的理念，形成　一置導師和成長伙伴資源，也能盤活我　致的認識。尤其是業(yè)務管理者們，　是否清楚高層決策者在人才戰(zhàn)略上　的理念。畢竟人才投入要在未來見　效，業(yè)務管理者要愿意投入足夠的精　力當導師，愿意提升自己的輔導能　力。最后，人力資源在這個過程中既　是的制定與傳播者，又是資源協(xié)　調(diào)中心，還是專業(yè)工具方法的支持中　謄＿Ｉ＿●ｌ?。樱校牛牛茫妊浴?