一、沃爾瑪營銷管理中出現(xiàn)的問題

（一）在中國擴(kuò)大規(guī)模的計(jì)劃受阻

由于本土市場的成熟和09年金融風(fēng)暴的影響近幾年，沃爾瑪在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中前進(jìn)的腳步日益放緩。并且沃爾瑪在海外市場的表現(xiàn)不容樂觀。2006年5月22日，沃爾瑪將其韓國分店作價(jià)8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團(tuán)，從而正式退出了韓國市場；7月28日，沃爾瑪正式宣布，向麥德龍出售其在德國的85家門店。此外，沃爾瑪還先后退出了日本、印尼、等亞洲市場；而有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪在英國的市場份額同樣微不足道

針對這些問題，沃爾瑪內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃越發(fā)強(qiáng)調(diào)了新興市場在沃爾瑪全球擴(kuò)張中的地位。與發(fā)達(dá)市場相比，中國市場作為新興市場的重要組成部分，被認(rèn)為“唯一有可能復(fù)制沃爾瑪在美國的規(guī)模和成功戰(zhàn)略”的市場，在沃爾瑪全球發(fā)展的規(guī)劃中尤為重要。2008年9月25日，沃爾瑪在北京的第一家社區(qū)店，同時(shí)也是它在中國的第114家分店開業(yè)。這家店原計(jì)劃于2007年6月開張，卻出閱讀會員限時(shí)特惠 7大會員特權(quán)立即嘗鮮于種種原因被一再推遲。事實(shí)上，沃爾瑪原計(jì)劃2007年在中國開50家分店，卻只實(shí)現(xiàn)了其中的30家。而更值得關(guān)注的是，自1996年進(jìn)入中國市場以來，沃爾瑪10多年始終處于虧損狀態(tài)，其中原委，不得不讓人深思。

（二）原有的配貨中心模式得不到實(shí)施

沃爾瑪在全球取得成功的一個(gè)重要原因，是源于沃爾瑪營銷管理中的問題及它靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理體系。它遵循著圍繞一個(gè)物流供應(yīng)鏈管理密集建店的原則———當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定規(guī)模，物流供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)大作用得以發(fā)揮，從而保證在市場上的價(jià)格優(yōu)勢。沃爾瑪在美國的運(yùn)作模式就是如此，平均一個(gè)物流供應(yīng)鏈管理支持

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120家門店，平均配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則高達(dá)4.5%～5%。在中國市場，沃爾瑪一直沒有很好的解決物流問題。正如沃爾瑪中國的公關(guān)總監(jiān)徐俊所言：“沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔俣昝嫔儆譄o法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營?！敝袊鶈T廣闊，而沃爾瑪在中國開設(shè)的店分散在各個(gè)省，僅僅依靠深圳、天津設(shè)兩個(gè)物流配送中心進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，的確勢單力薄，這無疑導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α锪鲀?yōu)勢無法充分發(fā)揮出來，物流供應(yīng)鏈管理自然處于半閑置狀態(tài)，此局面勢必會大大增加全國的配送成本。

（三）對供應(yīng)商太過苛刻，雙方的雙贏局面受到破壞

在絕大多數(shù)供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個(gè)不折不扣的強(qiáng)硬客戶，因?yàn)樗J(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，

而不必對供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價(jià)。因此，“天天低價(jià)”也就順理成章成為沃爾瑪?shù)慕鹱终信啤０灾鞯牡匚皇刮譅柆斣谂c供應(yīng)商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢，他要求每個(gè)企業(yè)都必須用最低價(jià)格來保證標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時(shí)更新自己的能力而不被淘汰等。沃爾瑪對于供應(yīng)商要求之苛刻、壓價(jià)之無情聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，不對稱的供應(yīng)鏈關(guān)系已經(jīng)使很多供應(yīng)商敬而遠(yuǎn)之。顯然，一個(gè)不能使雙方都愉快的合作是無法長久的，這或許也是沃爾瑪認(rèn)為其采購中心的商業(yè)模式“不可持續(xù)”的一個(gè)言外所指.

（四）營銷鏈中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢受供應(yīng)商技術(shù)約束得不到發(fā)揮

沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是美國最大的民用系統(tǒng)，POS機(jī)（銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)）、EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）、RFID（射頻標(biāo)識技術(shù)）等曾經(jīng)備受業(yè)界推崇。公司總部與全球各

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家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，使全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國遭遇到瓶頸。“打鐵還需自身硬”，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信化環(huán)境與美國有很大差距，國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)與沃爾瑪相比更是望塵莫及。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤，進(jìn)而使供應(yīng)商在供貨出現(xiàn)問題。

（五）供應(yīng)鏈管理影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施

沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進(jìn)以減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。在美國沃爾瑪推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，把原先供應(yīng)鏈里中間商的利潤環(huán)節(jié)直接讓利給最終消費(fèi)者，使其“天天低價(jià)”策略得以實(shí)現(xiàn)。但是在中國，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，加上中國制造商分布廣、數(shù)目多、規(guī)模小，這一點(diǎn)無疑是行不通的。沃爾瑪本以進(jìn)貨成本低廉而知名，卻被中間環(huán)節(jié)多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應(yīng)鏈管理的問題。

（六）消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣與發(fā)達(dá)國家不同

我國自改革開放以來，人們生活水平較以前有很大提高，但我國仍屬于發(fā)展中國家，與發(fā)達(dá)國家生活水平、消費(fèi)理念仍有很大差別。美國的沃爾瑪大多選址城郊，因?yàn)槟抢锏慕ǖ曩M(fèi)用相對低廉；美國的沃爾瑪是平民店，主要面對的客戶群是中、低收入者，沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營觀念，使眾多的平民以及對價(jià)格的極度敏感的消費(fèi)者忠誠于沃爾瑪；美國人喜歡大宗購物，基本每周驅(qū)車購物，一次購買齊一周的生活必需品。而沃爾瑪在中國大都建在繁華城市，其全球零售第一的金字招牌幾乎可作為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代

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名詞，而且又擁有全球一貫的物美價(jià)廉的聲譽(yù)，吸引了很多追求生活品質(zhì)的消費(fèi)者，多數(shù)是高、中收入者，這些客戶在價(jià)格和品質(zhì)之間，更注重品質(zhì)，反而對價(jià)格不是很敏感；同時(shí)，中國城市人口密度大，商圈密集，汽車普及率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美國，因此居民大都不喜歡批量購買，更喜歡少批次高頻度的購買方式，把購物也當(dāng)成一種消閑娛樂。

二、改善沃爾瑪營銷管理中問題的對策

（一）改變市場擴(kuò)張戰(zhàn)略，考慮尋求在中國小城鎮(zhèn)市場的增長沃爾瑪加速在中國開店的步伐是為了盡快提升其規(guī)模優(yōu)勢，以更好的發(fā)揮其在全球市場打造的核心競爭力，但這一舉動(dòng)受挫于中國的改變和本土零售勢力的頑強(qiáng)抵抗。因此，鑒于本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售企業(yè)目前在中心城市的強(qiáng)勢地位，沃爾瑪應(yīng)該尋求在中國小城鎮(zhèn)市場的增長。科爾尼咨詢公司的報(bào)告顯示，到2017年，75％的中級市場將出現(xiàn)在中國二線或三線城市中，隨著人們收入的增長，這些城市將成為強(qiáng)勁的消費(fèi)者基礎(chǔ)。

（二）用科技創(chuàng)新改善供應(yīng)鏈，優(yōu)化物流管理對沃爾瑪而言，適應(yīng)在中國市場的改變，就必須首先按照供應(yīng)鏈管理的要求，通過重組業(yè)務(wù)流程的方法進(jìn)行改造。在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)。同時(shí)，加大信息技術(shù)改造力度，推廣通訊技術(shù)和電子信息技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)市場信息傳輸?shù)臄?shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，實(shí)現(xiàn)信息化管理。如建立商業(yè)信息系統(tǒng)和商業(yè)決策支持系統(tǒng)、商品供貨系統(tǒng)、電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等，并用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和裝備沃爾瑪，在制造商、供應(yīng)商、配送中心和零售商之間共享需求、存貨狀況、生產(chǎn)能力、配送狀態(tài)等信息，做到最大限度上滿足消費(fèi)者需要。

（三）供應(yīng)中，要達(dá)成與供應(yīng)商雙贏局面對于實(shí)力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應(yīng)鏈管理上必須在中國市場改變傳統(tǒng)的觀念，改變單方面壓低價(jià)格，從供應(yīng)商那里利用自己的霸

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主地位討價(jià)還價(jià)以獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)而站在供應(yīng)商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。唯有如此，才能在中國市場做大做強(qiáng)。應(yīng)該指出，工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從傳統(tǒng)的互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的雙贏伙伴關(guān)系發(fā)展。因此，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，應(yīng)該把建立同供應(yīng)商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。通常，在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系的不暢。沃爾瑪商品售價(jià)低廉，在訂單上盡量爭取低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，都應(yīng)有合理利潤，并每月結(jié)款一次，這是其一；其二是強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng)商每一天每一分鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品銷量、庫存情況（對其他供應(yīng)商保密），該資料細(xì)化到每一規(guī)格及不同顏色的商品的銷售狀況 這對做到按需生產(chǎn)非常有利。根據(jù)以上的原理，沃爾瑪幫助供貨商了解市場、了解終端消費(fèi)者需求，供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，使產(chǎn)品適銷對路。這種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來極大的利益，是沃爾瑪在中國市場取得成功的關(guān)鍵所在。

（四）銷售中的調(diào)價(jià)策略

出于中國市場競爭的需要沃爾瑪要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)價(jià)。一般調(diào)整價(jià)格的原因一般有兩個(gè)：一是因?yàn)榇黉N，二是由于價(jià)格競爭。為了給消費(fèi)者造成低價(jià)的視覺沖擊，需要經(jīng)常性的選擇一些低于市場價(jià)的特價(jià)商品進(jìn)行促銷，

促使連帶購買行為的產(chǎn)生。 同時(shí)，為了避開低價(jià)拋售的嫌疑，商品通常幾天后價(jià)格要回彈到正常價(jià)位，以示真誠讓利消費(fèi)者。之后再重新選擇新一輪的促銷品，循環(huán)讓利，給消費(fèi)者造成低價(jià)的心理印象。通過特價(jià)商品會帶來客流，刺激購買欲望，產(chǎn)生沖動(dòng)性購買并帶動(dòng)高毛利商品的銷售，增加店內(nèi)整體營業(yè)額，最終增加整體利潤。沃爾瑪作為品牌大店，要保持價(jià)格優(yōu)勢，鞏固現(xiàn)有顧客群，對于季節(jié)性商品、敏感性商品和銷售量在前200

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名的商品要采取永不言敗的競爭策略，價(jià)位要低于競爭對手，采取競爭性定價(jià)。即超市通過對其競爭對手的價(jià)格調(diào)查之后有針對性地對自身商品進(jìn)行價(jià)格定位，使消費(fèi)者對其品牌產(chǎn)生一種低價(jià)形象的認(rèn)知。這里需要有一個(gè)前提，那就是只有當(dāng)消費(fèi)者對一定區(qū)域內(nèi)所有的品牌進(jìn)行了價(jià)格比較后，該策略才能起到期的效果，否則這只會造成利潤的無效讓渡。所以，沃爾瑪既要根據(jù)競爭對手狀況及時(shí)調(diào)價(jià)，但又要防止所有商品都跟進(jìn)降價(jià)，以避免利潤的無效讓渡，促使沃爾瑪在中國市場利潤最大化。

三、結(jié)語沃爾瑪作為世界零售業(yè)巨頭，應(yīng)該形成成熟的物流配送系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理體系和完善的銷售體系，在全球化經(jīng)營的同時(shí)需要改良其僵化的思維和做法，適當(dāng)吸取其他零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這是沃爾瑪在中國進(jìn)一步擴(kuò)張需要解決的問題。無數(shù)例子表明，在美國市場上被證明成功的商業(yè)模未必適應(yīng)中國的市場，沃爾瑪需要進(jìn)行不斷調(diào)整，盡可能貼近中國市場的實(shí)際情況，量身定做適合中國國情消費(fèi)狀況的本土化發(fā)展方案，根據(jù)中國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，比如變革高度集權(quán)的管理結(jié)構(gòu)，適當(dāng)放權(quán)，使沃爾瑪各區(qū)域可根據(jù)自身情況適當(dāng)在采購、物流上創(chuàng)新，以適應(yīng)中國市場廣闊、地區(qū)差異大的特點(diǎn)。在把握大原則的前提下，將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面融入中國社會，與中國社會文化融合，管理變革，保持競爭優(yōu)勢，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧發(fā)展。唯有這樣才能在中國市場上走得更快、更遠(yuǎn)。

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