企業(yè)外部成長戰(zhàn)略之戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購的選擇

聞　雪　北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院

［摘　要］　戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購，作為企業(yè)外部成長戰(zhàn)略的兩種重要的手段一直以來受到廣泛的關(guān)注。但企業(yè)如何根據(jù)自身的情況在這兩種戰(zhàn)略之間作出選擇在理論界一直沒有定論，　本文指出了企業(yè)在選擇外部成長戰(zhàn)略時要通過三個要素緯度：環(huán)境特性、交易特性以及企業(yè)自身的特性進(jìn)行考量，以進(jìn)行正確的決策。

［關(guān)鍵詞］　戰(zhàn)略聯(lián)盟　并購　外部成長戰(zhàn)略

一、引言

戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購是通過獲取外部資源實現(xiàn)企業(yè)成長的兩種戰(zhàn)略途徑。自２０世紀(jì)８０年代以來，隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越緊密，僅僅依靠企業(yè)自身資源難以實現(xiàn)企業(yè)成長。由此，通過控制或與其他企業(yè)分享所需外部資源的企業(yè)外部成長逐漸成為企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。選擇何種外部成長方式——戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購，也就成為企業(yè)越來越重要的戰(zhàn)略決策。事實上，有很大一部分失敗的戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購案例是因為企業(yè)制定策略時的走向錯誤。根據(jù)調(diào)查顯示，７６％的企業(yè)在實施戰(zhàn)略之前根本不會考慮這兩種策略的區(qū)別。如果企業(yè)對自己沒有正確的評估，那么就極有可能在該合作的時候卻選擇并購，而在該并購的時候卻建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購比較分析

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種為進(jìn)入國際市場而被普遍使用的戰(zhàn)略手段，其動機(jī)是基于企業(yè)共享資源及風(fēng)險以進(jìn)入國際市場。所有企業(yè)都有自己獨有的資源和優(yōu)勢，而往往需要增加更多的資源以提升其在特定市場中的競爭力。如果大型企業(yè)從一個成熟市場向一個新興市場伸展，他們或許缺少適應(yīng)那些市場的策略和與市場配給的接觸，也沒有許可或與客戶的關(guān)系鏈這樣對成功至關(guān)重要的條件。相反，資源相對較少的企業(yè)會選擇以獲取新的技術(shù)、管理經(jīng)驗和資金支持為目的進(jìn)行聯(lián)合。另外，它們也可能為了一些無形資產(chǎn)：諸如合伙企業(yè)的商譽(yù)而進(jìn)行聯(lián)合。企業(yè)也希望從合伙企業(yè)身上學(xué)到經(jīng)營經(jīng)驗特別是企業(yè)組織經(jīng)驗。這種經(jīng)驗的學(xué)習(xí)由于其默許的知識轉(zhuǎn)換而更加提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。總之，企業(yè)會為了有形及無形的資源而尋求建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

目前多數(shù)的并購事件一個重要的原因就是要增加市場支配力和行業(yè)鞏固力。除此之外，如果被并購企業(yè)已經(jīng)建立起了全套的配給和客戶銷售系統(tǒng)及與各當(dāng)?shù)貙嶓w的緊密聯(lián)系，并購該企業(yè)可以增加一個企業(yè)的市場拓展能力并為其進(jìn)入新領(lǐng)域或東道國的市場鋪平道路。再有，并購也為大幅提高產(chǎn)品多樣性提供了機(jī)會。并購使企業(yè)可以有更多可以控制企業(yè)的權(quán)限，包括它的資產(chǎn)，知識，策略方向，從而減低了那些在聯(lián)盟中出現(xiàn)的或有風(fēng)險。但與有很多合伙人分擔(dān)風(fēng)險的聯(lián)盟相比，并購承擔(dān)了更高昂的投資風(fēng)險。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購戰(zhàn)略選擇模式

一般來說，企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策分析的兩個基本維度，本文就是從企業(yè)環(huán)境特性和企業(yè)特性兩個維度來分析企業(yè)外部成長戰(zhàn)略的決策。戰(zhàn)略的選擇很大程度上取決于一個企業(yè)內(nèi)部和外部的條件以及企業(yè)交易的特性。同時并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間的一種交易行為，因此還應(yīng)包括交易維度。下面從環(huán)境特性、企業(yè)特性和交易特性三個維度上來構(gòu)建并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個決策分析框架。

１．環(huán)境特性（１）環(huán)境的不確定性

環(huán)境的不確定性包括市場需求的不確定、技術(shù)的不確定、市場競爭的程度、產(chǎn)業(yè)等等。如果企業(yè)對產(chǎn)業(yè)的未來主導(dǎo)發(fā)展方向不明確，通過并購只能使企業(yè)掌握某一發(fā)展方向的進(jìn)程，而喪失其他可能的發(fā)展機(jī)會。在不確定的環(huán)境下，如果并購不能降低風(fēng)險，那就可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低這種不確定性，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟給企業(yè)提供了更多的合作機(jī)會和靈活的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的投資相對較小，而且可撤回。

（２）知識的分散化

在技術(shù)迅速變化的高科技產(chǎn)業(yè)中，戰(zhàn)略聯(lián)盟比較容易出現(xiàn)，其原因是新知識和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，并且這些新知識和新技術(shù)不是由少數(shù)幾家企業(yè)擁有，知識的分布較為分散，沒有一個企業(yè)可以絕對占主導(dǎo)地位。企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟能幫助企業(yè)在一定時間內(nèi)迅速獲得為實現(xiàn)一項新的業(yè)務(wù)活動所需的知識，而無需通過并購將其長期納入企業(yè)的經(jīng)營活動體系。

２．交易特性

（１）行為的不確定性

當(dāng)交易雙方的互補(bǔ)利益很小，且行為的不確定性很高時，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟對交易不利，在這種情形下，具有很強(qiáng)控制力的并購能發(fā)揮其作用。當(dāng)行為的不確定性得到有效控制時，比如戰(zhàn)略上的一致性和彼此間的信任，戰(zhàn)略聯(lián)盟的不利性就可以大大減少。

（２）協(xié)同效應(yīng)的持久性交易產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)越持久，就越傾向于選擇并購。我國家電企業(yè)中的海爾、長虹等大公司采用了并購戰(zhàn)略，追求持久的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和實力的擴(kuò)張。如果具有互補(bǔ)性的資源只能產(chǎn)生短期效應(yīng)，而這種短期效應(yīng)不足以彌補(bǔ)通過并購來獲得資源的交易成本，那么此時戰(zhàn)略聯(lián)盟則是更為合適的外部成長戰(zhàn)略。當(dāng)然，協(xié)同效應(yīng)的持久性也受環(huán)境的不確定程度的影響。環(huán)境的動蕩，要求企業(yè)保持高度的戰(zhàn)略靈活性，同時企業(yè)對持久協(xié)同效應(yīng)的預(yù)期也大大降低。

（３）目標(biāo)資源的可分割性

目標(biāo)資源的可分割性指目標(biāo)資源與目標(biāo)企業(yè)中的其他資源可以分割，單獨進(jìn)行交易。目標(biāo)企業(yè)的特征亦成為影響并購風(fēng)險的因素之一。如果目標(biāo)資源僅是目標(biāo)企業(yè)持有的特定資產(chǎn)（例如特定的場所資源）而并非企業(yè)所有的資產(chǎn)，收購企業(yè)將不得不剝離被收購企業(yè)的部分業(yè)務(wù)，而企業(yè)不可分割資產(chǎn)的存在以及剝離資產(chǎn)所產(chǎn)生的成本是企業(yè)為什么寧愿選擇聯(lián)盟而不是并購的主因。因此，當(dāng)目標(biāo)資源的可分割性較高時，可以將其并購，如諾基亞公司購并了高通公司掌握移動通信標(biāo)準(zhǔn)的一個部門。當(dāng)資源的可分割性較低時，并購意味著企業(yè)被迫買下其他不需要的資源，這將導(dǎo)致成本的提高。而采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，就可以相對較低的成本獲

１９《商場現(xiàn)代化》２００６年９月（中旬刊）總第４７９期國際經(jīng)貿(mào)

得目標(biāo)資源。

（４）管理成本

并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都需要投入一定的管理成本，如果交易雙方之間的文化、地域、產(chǎn)業(yè)之間的差異較大時，通過并購的管理成本（對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合的成本）就比較高，此時企業(yè)就該考慮采取戰(zhàn)略聯(lián)盟策略。戰(zhàn)略聯(lián)盟相對則容易避開雙方之間存在的差異性，從而在特定的方面達(dá)成共識，并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

３．企業(yè)特性

（１）資源儲備

并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，在本質(zhì)上都是企業(yè)尋求獲得外部資源，以提高自身的競爭優(yōu)勢。并購方的實力能減輕方案實施的風(fēng)險系數(shù)。研究表明，企業(yè)的實力和收購的成功率成正比。擁有實力也使合并的成本大大降低了。企業(yè)內(nèi)部的資源儲備，在很大程度上影響著企業(yè)外部成長戰(zhàn)略的決策。并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，都要求企業(yè)具備相當(dāng)?shù)膬?nèi)部資源。強(qiáng)大的企業(yè)資源儲備能夠抵抗并購帶來的財政以及其他方面的風(fēng)險問題，也就更利于進(jìn)行并購。

（２）學(xué)習(xí)環(huán)境的不確定性

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，在于相互吸收和運用對方的知識和資源，如果合作伙伴學(xué)習(xí)企業(yè)知識的速度比企業(yè)學(xué)習(xí)合作伙伴知識的速度更快，此時，企業(yè)的知識對于合作伙伴來說，已失去價值，從而戰(zhàn)略聯(lián)盟也就失去了存在的意義。因此，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，從戰(zhàn)略聯(lián)盟中的獲益也越多，也就越應(yīng)該采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式。善于吸收技術(shù)的日本公司擅長于通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行學(xué)習(xí)，然而它們技術(shù)轉(zhuǎn)讓的能力很差，沒有能力對并購的公司進(jìn)行管理，因而更適合選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。而有些公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)的能力很強(qiáng)但不能接受技術(shù)，它們擁有強(qiáng)大的技術(shù)及文化，可以成為優(yōu)秀的并購者，但由于缺少靈活性，在組成戰(zhàn)略聯(lián)盟時往往會有困難。

四、結(jié)論

我們通過環(huán)境特性、交易特性、企業(yè)特性等三方面的因素分析，各自從不同角度提出企業(yè)選擇外部成長戰(zhàn)略的有利條件。企業(yè)在選擇外部成長戰(zhàn)略時，必須全面考慮以上提出的這三方面因素。戰(zhàn)略聯(lián)盟特別適合在不確定的環(huán)境，使企業(yè)能保持高度的戰(zhàn)略靈活性。環(huán)境不確定、較為分散的知識分布、有限的資源儲備、非持久的協(xié)同效應(yīng)等因素，都要求企業(yè)保持高度的戰(zhàn)略靈活性。而并購適用于較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境，對戰(zhàn)略靈活性的要求低，著眼于充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，并且這種形式能有效控制因資產(chǎn)的專用性、相互之間的不信任、戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致等因素所導(dǎo)致行為的不確定性。也就是說，　并購強(qiáng)調(diào)企業(yè)對目標(biāo)資源的控制需要。那么就是說，在外部環(huán)境變化速度很快的情形下，復(fù)雜性程度很高、學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)、擁有較高社會資本的企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟比較有利。對于戰(zhàn)略靈活性要求不高，復(fù)雜性程度不高，擁有強(qiáng)大資源儲備的企業(yè)，則應(yīng)該選擇并購。

參考文獻(xiàn)：

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東歐國家EMC對我國的借鑒

周　劍　夏洪勝　暨南大學(xué)管理學(xué)院

［摘　要］　本文回顧捷克、烏克蘭和俄羅斯東歐國家ＥＭＣ的經(jīng)驗，并探索在這些國家中形成多樣化趨勢的因素。在結(jié)束處為中國制定者和ＥＭＣ產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)提供一些建議。

［關(guān)鍵詞］　能源管理公司（國外稱ＥＳＣｏ，國內(nèi)稱ＥＭＣｏ）　合同能源管理（ＥＭＣ）　轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)

在２０世紀(jì)７０年代中期開始興起的，一種基于市場的節(jié)能投資新機(jī)制——合同能源管理（ＥＭＣ），旨在克服制約節(jié)能的主要市場障礙，而基于這種新機(jī)制運作的專業(yè)化“能源管理公司”（國外稱ＥＳＣｏ，國內(nèi)稱ＥＭＣｏ）的發(fā)展十分迅速，尤其是在美國、加拿大和日本等國，ＥＭＣ已發(fā)展成為一種新興的節(jié)能產(chǎn)業(yè)。ＥＭＣ的實質(zhì)是一種企業(yè)以節(jié)約的能源費用來支付節(jié)能項目全部成本的節(jié)能投資方式。

比較、總結(jié)ＥＭＣ在其他國家的發(fā)展經(jīng)驗，研究制定并實施推動ＥＭＣ在中國迅速發(fā)展的，對我國節(jié)能工作開展和節(jié)能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大意義。

一、東歐國家ＥＭＣ的有效性研究１．捷克

捷克是由計劃經(jīng)濟(jì)過度到市場經(jīng)濟(jì)的工業(yè)化國家。９０年代初，捷克發(fā)動了廣泛的改革，并鼓勵投資。市場導(dǎo)向法律也鼓勵ＥＭＣ產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。能源價格提升，但仍受調(diào)節(jié)，并在某些情況下得到補(bǔ)助。雖然捷克保持了強(qiáng)勁的年增長，但也經(jīng)歷了兩次衰退。貨幣相當(dāng)穩(wěn)定，通貨膨脹為８％～１１％，支付力部分不足。隨著公司和城市試圖減少他們的能源費用，節(jié)能需求也日益增長，能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)已持續(xù)增長。

ＥＭＣ在捷克運作得比較好。１９９２年ＥＭＣ被引入捷克，迄今已有十幾家ＥＳＣｏ。在捷克節(jié)能中心（ＳＥＶＥｎ）的幫助下，美國資助的能效服務(wù)（ＥＰＳ）首先開始輕敲這市場。很快，捷克的一些ＥＳＣｏ開始啟動，并且許多外國的ＥＳＣｏ開始進(jìn)入捷克市場。

捷克大多數(shù)ＥＳＣｏ的項目資金來源主要是銀行借款，另外一些則是自籌。銀行年利率大約是１０％～２０％，這與其他轉(zhuǎn)型國家相比是較低的。

一些公眾計劃也鼓勵捷克的節(jié)能服務(wù)的發(fā)展。例如，捷克的能源部為ＥＳＣｏ的節(jié)能投資提供補(bǔ)貼；美國已通過ＳＥＶＥｎ對新的ＥＳＣｏ提供研討會和一般的幫助支持；歐盟ＰＨＡＲＥ計劃提供５００萬歐元建立節(jié)能基金；ＥＢＲＤ為全國性的新的ＥＳＣｏ提供多項目金融。

捷克ＥＭＣ運行的障礙主要有：

（１）經(jīng)濟(jì)衰退。經(jīng)濟(jì)衰退降低了私營部門項目的收益能力和生存能力。大多數(shù)情況下，低能源價格和能源補(bǔ)貼使得節(jié)能服務(wù)合同無利可圖。

（２）缺乏支持。的規(guī)定也妨礙了公眾項目。例如，捷克的財政部不允許節(jié)能服務(wù)合同進(jìn)入的合同條款。

（３）客戶不了解ＥＭＣ。潛在的客戶缺乏了解ＥＭＣ也是一個主要的障礙。捷克的許多ＥＳＣｏ感到他們最大的挑戰(zhàn)在于如何引導(dǎo)和說服潛在客戶ＥＭＣ是有利的。

２．烏克蘭

烏克蘭的ＥＭＣ產(chǎn)業(yè)是新興的。大多數(shù)在烏克蘭的ＥＳＣｏ既不使

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