“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生以后,2001年第四季度，美國(guó)航空業(yè)迅速減少了20％，航空業(yè)走進(jìn)了危機(jī)模式－航空公司貸款以支付每天300－800的現(xiàn)金流量，減少航班數(shù)量，大量裁員，推遲或者取消航空投遞業(yè)務(wù)，思考如何降低機(jī)票價(jià)格以吸引更多的乘客，估計(jì)這種低迷的狀況將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，，計(jì)算如何避免破產(chǎn)，實(shí)施更多的保險(xiǎn)措施。當(dāng)時(shí)大概解雇人員共10萬(wàn)人，而當(dāng)時(shí)的從業(yè)人員才50萬(wàn)人，盡管后來(lái)聯(lián)邦啟動(dòng)緊急資金10億美元，但美國(guó)各大航空公司損失將近78億美元，其中33億美元出自第四季度。 而此時(shí)的西南航空公司，處理危機(jī)的方法恰恰相反，沒(méi)有取消一個(gè)航班，沒(méi)有解雇一個(gè)，正是由于其管理理念，在過(guò)去的20年中，西南航空公司一直順利的發(fā)展，公司與員工能夠度過(guò)困難期?！笆录币院螅鞔蠛娇展九e步維艱，而西南航空公司卻能保持優(yōu)勢(shì)地位。在美國(guó)航空界，其成本最低，該公司擁有10億美元現(xiàn)金，并且擁有全美最佳平衡的貸款（允許公司能迅速貸款11億美元，從而給予企業(yè)還款或者吸納現(xiàn)金一個(gè)緩沖），雖然公司采取了救生保險(xiǎn)措施和乘客數(shù)量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利潤(rùn)億美元，全年利潤(rùn)億美元，是全美的航空業(yè)唯一在“黑暗期”贏利的企業(yè)，

與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的是，西南航空公司在整個(gè)2002年仍然保持贏利，甚至乘客數(shù)量仍持續(xù)低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了將近40白天航班，市場(chǎng)占有率提高了2個(gè)百分點(diǎn)，其8個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣布虧損110億美元，其中包括美國(guó)航空公司與聯(lián)合航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)。

公司背景

1966年末，在德克薩斯州圣東尼奧，一位名叫Rollin King的企業(yè)家，當(dāng)時(shí)他擁有了短途航班的服務(wù)，他帶著一項(xiàng)計(jì)劃走進(jìn)了Herb Kelleher的律師辦公室，該計(jì)劃就是成立一家低成本的航空公司，這家航空公司在圣東尼奧、達(dá)拉斯、休斯頓三個(gè)城市間運(yùn)載乘客。在過(guò)去的幾年中，King經(jīng)常聽(tīng)到許多德克薩斯州的商人抱怨這三個(gè)城市間的航班時(shí)間太長(zhǎng)、價(jià)格太貴。因此，他對(duì)這家航空公司的商業(yè)構(gòu)想十分簡(jiǎn)單：時(shí)間方便，準(zhǔn)是到達(dá)目的地，保證乘客有一次美好的旅行，機(jī)票價(jià)格能與長(zhǎng)途汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。雖然king的商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)十分明了，但在接下來(lái)的幾周內(nèi)，Kelleher仍然思考了其可行性，最后得出成立這家航空公司是可行的，他同意承擔(dān)必要的法律工作，并且個(gè)人投資1萬(wàn)美元。

1967年， Kelleher宣布成立新航空公司，并向德克薩斯州航空委員會(huì)提出申請(qǐng)，允許這家新的航空公司在三個(gè)城市間開(kāi)展業(yè)務(wù)。但是德克薩斯州的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想盡一切辦法來(lái)阻止新航空公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，從而引起了長(zhǎng)達(dá)4年的法律辯論，最終，Herb Kelleher保護(hù)了公司的利益，贏得了2場(chǎng)德克薩斯州高級(jí)法庭的訴訟和美國(guó)高級(jí)的訴訟。1971年6月終于獲得了勝利， Kelleher回憶到：這個(gè)事件激怒了我，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的法律主張毫無(wú)價(jià)值，他們只不過(guò)想用超強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)擠壓我們，以至于我們?cè)谖撮_(kāi)展業(yè)務(wù)之前就陷入困境，我決定向他們表明西南航空公司是可以存活下來(lái)的。

1971年1月，Lamar Muse作為CEO正式開(kāi)展業(yè)務(wù)，Muse是一個(gè)好勝而且自信的航空員，他對(duì)業(yè)務(wù)十分熟悉，并且對(duì)處理新航空公司的各種挑戰(zhàn)得心應(yīng)手。通過(guò)私人投資和公開(kāi)發(fā)行股票，Muse籌措了7百萬(wàn)資金用于購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)

和其它設(shè)備，還有一部分啟動(dòng)資金，波音公司答應(yīng)提供三架波音737，價(jià)格從5萬(wàn)降到3萬(wàn)，并且最后只需要付總金額12萬(wàn)的90％。

由于航空業(yè)在20世紀(jì)70年代初位于低潮期，Muse得以招聘了一批天才的高級(jí)員工，其中包括許多以前在其它航空公司的飛行員，他還特別尋找創(chuàng)新性人才，這些人才在面臨不同情況時(shí)決不會(huì)偷偷溜掉，并且這些人在建立新航空公司中得到激勵(lì)。Muse希望他的管理團(tuán)隊(duì)像不同意見(jiàn)者一樣思考問(wèn)題，而不是面對(duì)業(yè)務(wù)時(shí)陷入平靜，按照Rollin King的話(huà)來(lái)說(shuō)就是：這是我們把事情做好的機(jī)會(huì)，這也決定了我們?nèi)绾稳プ鲞@件事，我們的價(jià)值觀就是：我們將為把這件事做好而做我們所能做的一切。

西南航空公司尋求市場(chǎng)立足點(diǎn)

1971年6月，西南航空公司第一個(gè)正式的航班表包括6個(gè)達(dá)拉斯到圣東尼奧的雙程，12個(gè)休斯頓到達(dá)拉斯的雙程航班，對(duì)于三角飛行初步定價(jià)為20美元，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格時(shí)28、29美元，不過(guò)結(jié)果令人失望，只吸引了少數(shù)的乘客，在一段時(shí)間內(nèi)，18個(gè)航班的所有乘客數(shù)量不到250人，因此，西南航空公司的財(cái)政迅速減少，以至于在幾個(gè)月內(nèi)，只能依靠Muse的個(gè)人信用卡購(gòu)買(mǎi)燃料。西南航空公司缺乏基礎(chǔ)設(shè)施，當(dāng)時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的境況很糟糕。由于資金短缺，有時(shí)候公司不得不求助于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向他們借設(shè)施。但是，西南航空公司的士氣和熱情依然很高昂，公司全體員工發(fā)揚(yáng)了一切可做的精神去得到可利用的資源。

為了引起市場(chǎng)的關(guān)注和吸引更多的乘客，公司決定在媒體上做廣告： 航空小姐必須穿鮮艷熱烈的褲子，白色的高跟齊膝靴。招聘第一批航空小姐的廣告如下：注意 Requel Wech，如果你是可以塑造的話(huà)，你就可以得到這份工作。當(dāng)時(shí)有2000人前來(lái)應(yīng)聘，面試的要求施身穿顏色熱烈的褲

子來(lái)展示他們美麗的大腿，公司的目的也是招聘那些長(zhǎng)腿的，性格活潑的女孩，所以，西南航空公司第一批畢業(yè)班40位航空小姐中30位都是高校的拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)或者樂(lè)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，他們都有公開(kāi)服裝表演的經(jīng)歷。

第二項(xiàng)引人注目的改進(jìn)措施是對(duì)白天航班的乘客，免費(fèi)提供酒水飲料，但管理層又認(rèn)為，大多數(shù)乘客為商人，他們?cè)诎滋旌桨嗖⒉伙嬀?，而且飛行時(shí)間一般少于一個(gè)小時(shí)，因此改為散發(fā)飲料。

利用達(dá)拉斯愛(ài)情區(qū)這一暗示，西南航空公司開(kāi)始大做文章，“這里還有其它愛(ài)你的人，休斯頓、達(dá)拉斯、圣東尼奧之間的航線(xiàn)喻為愛(ài)情三角，西南航空公司的飛機(jī)為愛(ài)情鳥(niǎo)，飲料為愛(ài)情劑，花生是愛(ài)情果，飛機(jī)票是愛(ài)情郵票，愛(ài)情機(jī)器貼上愛(ài)情郵票，這一愛(ài)情運(yùn)動(dòng)確立了公司對(duì)待乘客的風(fēng)格，公司努力使短暫的旅行成為歡樂(lè)的、有趣的、特殊的經(jīng)歷，（隨后，公司成功上市，LUV是股票交易代碼）。

為了在不增加飛機(jī)的情況下增加航班，西南航空公司決定實(shí)施計(jì)劃，當(dāng)飛機(jī)到達(dá)目的地時(shí)，地面工作人員卸載行李，添加油料，打掃衛(wèi)生間，存儲(chǔ)食物。乘客經(jīng)過(guò)飛機(jī)前的檢查后，在十分鐘迅速登上飛機(jī)，1970到1980之間，這十分鐘成為了西南航空公司的標(biāo)志（不久，隨著乘客的增多，許多客機(jī)能承載更多的顧客，周轉(zhuǎn)時(shí)間延長(zhǎng)為25分鐘，因?yàn)閷?duì)于125位乘客，登機(jī)和下飛機(jī)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而不是原來(lái)的60-65位乘客。即使如此，仍然比其它航空公司40-60的周轉(zhuǎn)時(shí)間少的多）。

1971年12月，Lamar Muse實(shí)施了一項(xiàng)計(jì)劃，向周五晚上從休斯頓到達(dá)拉斯的航班上的乘客飛機(jī)票費(fèi)用減少10美元，這一計(jì)劃即使沒(méi)有做廣告，112張機(jī)票迅速告罄，Muse意識(shí)到：在金三角市場(chǎng)上，西南航空公司服務(wù)兩

種不同的客戶(hù)，（1）商人，他們是時(shí)間敏感者，他們甚至認(rèn)為周末旅行的時(shí)間可以用來(lái)談生意；（2）價(jià)格敏感者，他們期望較低的機(jī)票費(fèi)用，但對(duì)何時(shí)起飛卻很隨意。因此，Muse決定實(shí)行兩票制，高峰票和一般票，一種是周末晚上7:00出發(fā)，售價(jià)26美元，另一種航班價(jià)格是13美元，結(jié)果，乘客數(shù)量明顯增加。后來(lái)，這兩種不同的價(jià)格票制成為了航空業(yè)的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。 1972年，西南航空公司決定將航班從新建的休斯頓國(guó)際機(jī)場(chǎng)（在此機(jī)場(chǎng)一直虧損，周轉(zhuǎn)時(shí)間是45分鐘）遷移到原來(lái)拋棄的休斯頓小鷹機(jī)場(chǎng)，這個(gè)機(jī)場(chǎng)位于休斯頓商業(yè)區(qū)附近，雖然西南航空公司是唯一降落到小鷹機(jī)場(chǎng)的航空公司，結(jié)果卻出人意料－因?yàn)閺倪_(dá)拉斯與圣東尼奧到休斯頓的商人發(fā)現(xiàn)小鷹機(jī)場(chǎng)比國(guó)際機(jī)場(chǎng)方便的多。

1973年初，為了提高圣東尼奧到達(dá)拉斯航班的上座率，西南航空公司決定將價(jià)格從26美元調(diào)至到13美元，當(dāng)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一－Braniff洲際航空公司也宣布航班價(jià)格為13美元，西南航空公司對(duì)此進(jìn)行了反擊：在達(dá)拉斯報(bào)紙上用了兩頁(yè)廣告，標(biāo)題為“沒(méi)有人能用13美元將西南航空公司破產(chǎn)”，并且說(shuō)：Braniff航空公司這樣做是為了將西南航空公司趕出航空業(yè)，宣布公司不會(huì)與Braniff航空公司較勁，公司仍然給顧客兩種選擇：一種是26美元，一種是五分之一的免費(fèi)蘇格蘭皇家酒、加拿大威士忌、伏爾加（對(duì)于不飲酒的乘客，公司提供冰淇淋），結(jié)果超過(guò)75％的乘客選擇了26美元的機(jī)票，雖然過(guò)去的兩個(gè)月上座率有所下降，公司決策者仍然堅(jiān)持公司員工使用13美元的票價(jià)，當(dāng)?shù)氐拿襟w得到這條消息后，贊揚(yáng)了西南航空公司與“巨人”的斗爭(zhēng)，在面對(duì)比自身強(qiáng)大的Braniff航空公司時(shí)，西南航空公司沒(méi)有給予其更多的機(jī)會(huì)，同情心開(kāi)始偏向于西南航空公司。公司首次宣

布贏利是在1973年。

法律

第一件事是要求西南航空公司遷移航班，從達(dá)拉斯愛(ài)情區(qū)域（距離商業(yè)區(qū)油10分鐘的路程）遷移到DFW機(jī)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)距離商業(yè)區(qū)有30分鐘的路程，因?yàn)樗P(guān)心的是西南航空公司航班進(jìn)出DFW所帶來(lái)的稅收可以?xún)斶€機(jī)場(chǎng)建設(shè)欠下的債務(wù)，最后西南航空公司并沒(méi)有遷移，對(duì)此十分惱怒，盡管德克薩斯州航空委員會(huì)強(qiáng)制其搬遷。此外，西南航空的總部位于德克薩斯州的愛(ài)情區(qū)域，最后裁定：西南航空公司仍然留在原處。

第二件事，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反對(duì)西南航空公司在德克薩斯州的更多小城市開(kāi)展業(yè)務(wù)，反對(duì)的理由是當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)已經(jīng)飽和，因此，如果西南航空公司進(jìn)入以后，將會(huì)由于運(yùn)載能力過(guò)剩而代價(jià)慘重，西南航空公司卻認(rèn)為低價(jià)機(jī)票將擴(kuò)大市場(chǎng)，結(jié)果證明西南航空公司是對(duì)的，在西南航空公司開(kāi)展業(yè)務(wù)之前，從大峽谷的Harlingen機(jī)場(chǎng)到休斯頓、達(dá)拉斯、圣東尼奧有萬(wàn)乘客，開(kāi)展業(yè)務(wù)之后，顧客人數(shù)上升到萬(wàn)人。

我們有理由相信Braniff與德克薩斯州國(guó)際航空公司故意運(yùn)用策略來(lái)干擾西南航空公司的正常運(yùn)作，西南航空公司也說(shuō)服美國(guó)去調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的故意破壞性策略，1975年2月，聯(lián)邦指控Braniff與德克薩斯州國(guó)際航空公司密謀將西南航空公司趕出航空業(yè)，違反了謝爾曼反托拉斯法案，這兩家公司也為自己辯護(hù)，他們并沒(méi)有在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，最好鑒定了停戰(zhàn)協(xié)定，被處于10美金。

1978年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了一項(xiàng)法案，解除對(duì)航空業(yè)的管。西南航空公司向國(guó)家航空委員會(huì)（以前是聯(lián)邦航空部）提出申請(qǐng)，申請(qǐng)開(kāi)通休斯頓到新奧爾良的航班，這項(xiàng)申請(qǐng)?jiān)獾搅水?dāng)?shù)嘏c航空公司的強(qiáng)烈反對(duì)，因?yàn)檫@將從

機(jī)場(chǎng)分流顧客，反對(duì)者還向美國(guó)議院的領(lǐng)導(dǎo)人之一－Jim Wright，Jim Wright將這件事提交到美國(guó)議院，經(jīng)過(guò)一系列的游說(shuō)與策略，最后產(chǎn)生了著名的Wright修正案，該法案規(guī)定，從達(dá)拉斯到全國(guó)各大城市，除了德克薩斯州周邊的城市，不允許任何一家航空公司有直達(dá)航班。這項(xiàng)法案2003年初仍在實(shí)行，意味著從達(dá)拉斯愛(ài)情區(qū)域出發(fā)的航班，除了目的地是德克薩斯州、路易斯安娜州、阿肯色州、新墨西哥州的地區(qū)之外，西南航空公司不能做廣告、宣布時(shí)刻表和機(jī)票價(jià)格，檢查行李等。

生存與戰(zhàn)斗的精神

成立初期，西南航空公司與外界的法律、規(guī)則和激烈的市場(chǎng)作斗爭(zhēng)，這在公司內(nèi)部形成了一種強(qiáng)烈的精神：求生存、渴望成功，報(bào)刊與電視也不斷地報(bào)道公司地困境，員工也感受到企業(yè)在不斷地壯大，公司曾經(jīng)被強(qiáng)制搬出達(dá)拉斯愛(ài)情區(qū)域，并差點(diǎn)付諸實(shí)施，公司員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與都明白結(jié)果是什么。公司Colleen Barrett說(shuō)到：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置地障礙有利于我們發(fā)揚(yáng)Herb Kelleher的激情，促使西南航空公司形成了一種好斗的、敢做的企業(yè)文化。競(jìng)爭(zhēng)兜售有12-15個(gè)律師，而我們只有Herb一人，對(duì)手幾乎要把他踩在腳下，對(duì)手越傲慢，Herb的信心越堅(jiān)決，一定將公司的飛機(jī)送上天空，并且一直翱翔。

戰(zhàn)斗的精神、渴望生存的精神塑造了我們的企業(yè)文化。 表一 西南航空公司發(fā)展的里程碑 1983 1984 1985 購(gòu)買(mǎi)了三架波音737，載客數(shù)量達(dá)到950萬(wàn)人。 在所有的航空公司中顧客滿(mǎn)意度排名第一。 開(kāi)通圣路易斯到芝加哥中途機(jī)場(chǎng)的航班，將其慈善機(jī)構(gòu)命名為羅那德麥當(dāng)勞之家，原因是，該公司的一名飛行員的女兒死于白血病，并且這位飛行員相信羅那德麥當(dāng)勞之家體現(xiàn)了西南航空公司的團(tuán)隊(duì)精神。 1986 1988 載客數(shù)量超過(guò)1300萬(wàn)人 成為第一家在一個(gè)月獲得三項(xiàng)冠軍的公司（最準(zhǔn)時(shí)、行李誤投最少、投訴率最低） 1990 營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億美元，是美國(guó)唯一一家運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)與凈利潤(rùn)的記錄保持者 1992 榮獲第一個(gè)年度三項(xiàng)桂冠，最準(zhǔn)時(shí)、行李誤投最少、投訴率最低，第二次成為運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)與凈利潤(rùn)的記錄保持者。 1993 在美國(guó)東海岸地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，第二次榮獲年度三項(xiàng)桂冠，營(yíng)業(yè)額超過(guò)20億美元，仍然是運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)與凈利潤(rùn)記錄保持者。 1994 在4個(gè)城市試行無(wú)紙票乘機(jī)，第三次榮獲年度三項(xiàng)桂冠，兼并鹽城湖市的莫禮斯航空公司。 1995 1996 無(wú)紙票乘機(jī)在整個(gè)公司推行，第四次榮獲三項(xiàng)桂冠。 在佛羅里達(dá)州開(kāi)展業(yè)務(wù)，第五次榮獲三項(xiàng)桂冠，公司與員工向羅那德麥當(dāng)勞之家捐獻(xiàn)74萬(wàn)美元，其中萬(wàn)美元是現(xiàn)金，另外萬(wàn)美元以免費(fèi)乘機(jī)方式支付。 1997 1998 1999 2000 在第50個(gè)城市開(kāi)展業(yè)務(wù)，載客數(shù)量超過(guò)5千萬(wàn)人。 被財(cái)富雜志評(píng)為最佳企業(yè)。 在三個(gè)新的城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。 載客數(shù)量超過(guò)6千萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額超過(guò)50億美元，保持28年贏利，9年保持利潤(rùn)增加，成為美國(guó)第四大航空公司。 2001 連續(xù)30年贏利，并且在2001年同樣贏利，載客數(shù)量創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)到千萬(wàn)人。 2002 在美國(guó)航空業(yè)排名第二，成為第一家在航空業(yè)由財(cái)富雜志評(píng)出的最受尊敬的企業(yè)。 Herb Kelleher時(shí)始 Lamar Muse1978年退休，西南航空公司決定任命Herb Kelleher為董事局與CEO，但kelleher依然根據(jù)法律程序，同意擔(dān)任董事局，堅(jiān)持認(rèn)為CEO由其它人來(lái)?yè)?dān)任，1978年7月，西南航空公司任命Howard Putnam，原為聯(lián)合航空公司市場(chǎng)服務(wù)部副總裁，Putnam要求Kelleher更多地負(fù)責(zé)公司地運(yùn)營(yíng)，3年過(guò)后，Kelleher對(duì)公司地日常運(yùn)營(yíng)熟記在心，操作起來(lái)得心應(yīng)手。1981年秋，Putnam宣布退休，成為了Braniff航空公司的與CEO，這一次，西南航空公司董事局成功說(shuō)服Kelleher成為CEO與董事局。 1981年，Herb Kelleher剛剛?cè)温毜貢r(shí)候，公司共有27架飛機(jī)，營(yíng)業(yè)額為億美元，員工2100人，在14個(gè)城市設(shè)有航班。在接下來(lái)的20年中，西南航空公司走向了輝煌，在行業(yè)的許多排名中名列榜首，并在更多的城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。2003年，公司的載客數(shù)量位居美國(guó)第四位，營(yíng)業(yè)額為第六位，每年超過(guò)50億美元，員工35000人，在30個(gè)州的58個(gè)城市的59個(gè)機(jī)場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，共有370架飛機(jī)，從1973年開(kāi)始，公司一直贏利。在航空業(yè)，公司以其穩(wěn)定性著稱(chēng)，1990-1994，美國(guó)航空業(yè)連續(xù)5年虧損，共解雇12000人，虧損130億美元，而西南航空公司每個(gè)季度都在贏利，表2說(shuō)明了西南航空公司5年的財(cái)政狀況與運(yùn)營(yíng)績(jī)效。 表2

西南航空公司的財(cái)政與運(yùn)營(yíng)績(jī)效的摘錄 1998－2002

財(cái)政數(shù)據(jù) 2002 2001 2000 1999 1998 運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)額 $5,521,771 $5,555,174 $5,9,560 $4,735,587 $4,163,980 運(yùn)營(yíng)成本 運(yùn)營(yíng)收入 其它成本 稅前收入 所得稅 凈收入 每基本股凈$ 收益 每發(fā)行股凈$ 收益 每股現(xiàn)金 總資產(chǎn) 年末現(xiàn)金平$1,815,352 $2,279,861 $522,995 衡 當(dāng)前年末資$2,231,960 $2,520,219 $831,536 產(chǎn) 當(dāng)前年末債$1,433,828 $2,239,185 $1,298,403 $962,056 務(wù) 長(zhǎng)期債務(wù) $1,552,781 $1,327,158 $760,992 $871,717 $623,309 $850,653 $632,595 $574,155 $418,819 $378,511 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 5,104,433 4,924,052 4,628,415 3,9,011 3,480,369 417,338 24656 392682 151713 $240969 631,122 (196,537) 827,659 316,512 $511,147 1,021,145 3,781 1,017,3 392,140 $625,224 781,576 7,965 773,611 299,233 $474,378 683,611 (21,501) 705,112 271,681 $433,431 $8,953,750 $8,997,141 $6,669,572 $5,653,703 $4,715,996 債券持有者$4,421,617 $4,014,053 $3,451,320 $2,835,788 $2,397,918 價(jià)值 運(yùn)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 乘客所帶來(lái)63,045,988 ,446,773 63,678,261 57,500,213 52,586,400 的營(yíng)業(yè)額 乘客公里收45,391,903 44,493,916 42,215,162 36,479,322 31,419,110 益（000s） 可用座位68,886,6 65,295,290 59,909,965 52,855,467 47,3,515 （000s） 上座率* 平均顧客 航線(xiàn)數(shù)量 平均顧客收$ 益 平均每公里￠ 收益 平均每個(gè)座位沒(méi)公里收益 平均每個(gè)座位沒(méi)公里成本 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ $ $ $ $ ％ 720 947,331 ％ 690 940,426 ％ 663 903,7 ％ 634 846,823 ％ 597 806,822 員工數(shù)量 飛機(jī)數(shù)量＋ 33,705 375 31,580 355 29,274 344 27,653 312 25,844 280 *乘客數(shù)量除以所有可用的座位

＋

包括租借的飛機(jī)

來(lái)源：2001 10K 報(bào)告及公司內(nèi)部刊物 表3與表4 整個(gè)航空業(yè)的財(cái)政數(shù)據(jù)。 表 3

各大航空公司營(yíng)業(yè)額，航班乘客收益與上座率。

年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 總收益 $ 航班收益* 運(yùn)營(yíng)收益 $ （） （） 上座率 ＋% *乘客航班收益是在所有航班的乘客。

＋

上座率是指所有乘客占所有座位的比率

來(lái)源：來(lái)源：美國(guó)航空公司財(cái)政評(píng)論，運(yùn)輸局，數(shù)據(jù)分析辦公室，1995－2002全年 表4

美國(guó)各大航空公司的運(yùn)營(yíng)收益1996－2002（單位：十萬(wàn)美元） 航空公司 美國(guó)航空公司a 聯(lián)合航空公司 德?tīng)査娇展?西北航空公司 美國(guó)空運(yùn)公司b 航空公司 西南航空公司 TWAc 美國(guó)西部航空公2, 司 阿拉斯加航空公1, 司 a

2002 $15, 13, 12, 9, 6, 7, 5, － 2001 $15, 16, 13, 9, 8, 8, 5, 2, 2, 2000 $18, 19, 15, 10, 9, 9, 5, 3, 2, 1999 $16, 17, 14, 9, 8, 8, 4, 3, 2, 1998 $16, 17, 14, 8, 8, 7, 4, 3, 1, 1997 $15, 17, 14, 9, 8, 7, 3, 3, 1, 1996 $15, 16, 13, 9, 7, 6, 3, 3, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 2002年12月申請(qǐng)破產(chǎn) 2002年8月申請(qǐng)破產(chǎn)

被美國(guó)航空總公司2001建立，2002年的數(shù)據(jù)為美國(guó)航空總公司提供

b

c

來(lái)源：美國(guó)航空公司財(cái)政評(píng)論，運(yùn)輸局，數(shù)據(jù)分析辦公室，1995－2001為全年，2002為第二季度 Herb Kelleher

Herb Kelleher畢業(yè)于康乃狄克州衛(wèi)斯理大學(xué)哲學(xué)專(zhuān)業(yè)，并在紐約大學(xué)獲得法律學(xué)位，在校期間曾經(jīng)是法律評(píng)論會(huì)的一員。畢業(yè)以后成為新澤西州高

級(jí)的職員，工作2年后，加入了紐瓦克一家法律公司。Kelleher結(jié)婚以前，對(duì)德克薩斯州特別迷戀，婚后遷居到圣東尼奧，并成為有名的律師，并成為Rollin King所在公司的法人代表。

1981年，Herb成為西南航空公司的CEO，但仍然和維護(hù)人員一起檢查飛機(jī)，并與航班服務(wù)員交談，他不喜歡呆在辦公室處理問(wèn)題。而是與員工呆在一起，他的管理風(fēng)格是傾聽(tīng)、發(fā)覺(jué)與鼓勵(lì)。Kelleher多次參加西南航空公司大學(xué)的畢業(yè)典禮，在“黑色星期三”他經(jīng)常幫助員工卸載行李，他知道許多員工的名字，他還參加一個(gè)員工的典禮，并受到了明星般的待遇。 Kelleher經(jīng)常穿一件夏威夷男式襯衫，擁有一輛摩托車(chē)，并且喜歡抽煙，喝土耳其威爾士，他喜歡開(kāi)玩笑，玩惡作劇，有時(shí)十分滑稽古怪，因此有人稱(chēng)他為“快樂(lè)的鄉(xiāng)巴佬”。有時(shí)他會(huì)突然出現(xiàn)在公司的聚會(huì)上，身穿精靈服裝。他還曾經(jīng)與西卡羅萊娜的執(zhí)行官進(jìn)行胳膊角力比賽，以此來(lái)決定誰(shuí)在廣告中使用“活潑的飛機(jī)”這一廣告語(yǔ)。

Kelleher還以他好斗的性格出名，尤其是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他曾告訴員工：如果有人告訴你，他將打你的臉，你就要進(jìn)行還擊，打他，踩踏他，將他們踩入下水道，這就是西南航空公司的精神。在另外一個(gè)場(chǎng)合，他還說(shuō)，我喜歡斗爭(zhēng)，我有愛(ài)爾蘭人的一面，正如Patton曾說(shuō)：戰(zhàn)爭(zhēng)是罪惡，但是我就是喜歡戰(zhàn)爭(zhēng)，這是我的想法，我對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)毫不怠倦。

雖然西南航空公司在斗爭(zhēng)性上十分夸張，但Kelleher對(duì)財(cái)務(wù)卻十分保守，流動(dòng)資金平衡，低負(fù)債，密切關(guān)注底線(xiàn)收益，并對(duì)突發(fā)的事件做好準(zhǔn)備，Kelleher對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃特別反感，他說(shuō)：現(xiàn)實(shí)是不定的，計(jì)劃是確定的，當(dāng)事情從根本上變化時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃的規(guī)范性將對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生精神束縛，

Kelleher要求管理人員制定意外事故發(fā)生計(jì)劃，當(dāng)將來(lái)有重大風(fēng)險(xiǎn)或者新的情況出現(xiàn)時(shí)，提前做好準(zhǔn)備。

Kelleher堅(jiān)信員工是第一位的，而不是顧客。

對(duì)待員工要像對(duì)待顧客一樣，你怎么樣對(duì)待員工，那么員工就如何對(duì)待顧客，這是我們強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，你必須找時(shí)間去傾聽(tīng)員工的想法，如果你一味的濫用權(quán)利去指揮別人，你就不知道別人的想法，此外，在達(dá)拉斯州的高層休息室里，Kelleher還寫(xiě)到：公司的前景將有我們?nèi)?chuàng)造。我們的員工將我們的想法變成奇跡，在我們不屈不撓的精神、無(wú)窮的能量、宏偉的目標(biāo)、極度燃燒的滋養(yǎng)下，這個(gè)奇跡將不斷的成長(zhǎng)。 感謝我們的員工創(chuàng)造了我們的家庭－西南航空公司。 西南航空公司的策略

從誕生之日起，公司的策略一直是低成本、低價(jià)格、不提供多于的服務(wù)。公司的機(jī)票價(jià)格對(duì)大多數(shù)美國(guó)人都是可以接受的，公司是價(jià)格彈性的開(kāi)創(chuàng)者，機(jī)票價(jià)格下降，所帶來(lái)的損失可以由乘客人數(shù)的增加來(lái)彌補(bǔ)。公司在佛羅里達(dá)州開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，從坦帕市到Fort Lauderdale市的機(jī)票價(jià)格為創(chuàng)造性的低價(jià)－17美元，但是這一航線(xiàn)的人數(shù)上漲了50％，超過(guò)了33萬(wàn)人。在新罕布夏州的曼切斯特市，西南航空進(jìn)入前一年－1997年，乘客數(shù)量為110萬(wàn)人，到2000年的時(shí)候，乘客數(shù)量是350萬(wàn)人，機(jī)票的價(jià)格從300美元降為129美元。通過(guò)低價(jià)格與頻繁的航班來(lái)刺激乘客數(shù)量的增長(zhǎng)，這被美國(guó)交通部門(mén)成為“西南航空公司效應(yīng)”。

西南航空公司設(shè)置航線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)如下：當(dāng)兩個(gè)城市之間相距大概150-700公里時(shí)，并且具有市場(chǎng)潛力時(shí)，才設(shè)置一定數(shù)量的航班。作為通用的原則，

只有西南航空公司認(rèn)為某一機(jī)場(chǎng)一天能起飛8個(gè)航班時(shí)，才在此機(jī)場(chǎng)設(shè)立航班。西南航空公司的點(diǎn)點(diǎn)策略正好與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中心軸策略相反，最大限度地減少兩個(gè)航班地關(guān)聯(lián)，減少延遲的時(shí)間。在350個(gè)城市中，有77％的乘客是直達(dá)的。2002年，西南航空公司的平均航程為0公里，平均飛行時(shí)間大概為小時(shí)，表三是從2002年以來(lái)，西南航空公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的城市與機(jī)場(chǎng)，公司在四個(gè)機(jī)場(chǎng)的實(shí)力最強(qiáng)，巴爾的摩機(jī)場(chǎng)/華盛頓機(jī)場(chǎng)、拉斯維加斯機(jī)場(chǎng)、堪薩斯機(jī)場(chǎng)、芝加哥中途機(jī)場(chǎng)，在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州、德克薩斯州的載客人數(shù)最多。

表5 西南航空公司設(shè)有航班的機(jī)場(chǎng)與城市

西南航空公司設(shè)有航班最多的10個(gè)機(jī)場(chǎng) 菲尼克斯 拉斯維加斯 休斯頓（小鷹） 巴爾的摩/華盛139 頓 芝加哥（中途） 達(dá)拉斯（愛(ài)情區(qū)130 域） 奧克蘭 洛杉機(jī) 諾希維爾 123 118 86 13 12 10 19 19 28 14 13 130 14 29 17 33 每日航班 181 171 141 登機(jī)口數(shù)量 21 19 15 直達(dá)航班 38 42 24 圣地亞哥 80 9 14 西南航空公司設(shè)立航班的其它機(jī)場(chǎng) 奧爾班尼 阿布奎基 Amarillo Island 奧斯丁 伯明翰 陸） 波伊西 布法羅 柏班克 克利夫蘭 哥倫布 Corpus 小石頭 Christi 底特律 來(lái)源：西南航空公司

西南航空公司努力減少運(yùn)營(yíng)成本

EI Paso Fort Lauderdale Harlingen/South Padre 拉布克 曼徹斯特 內(nèi)陸/敖德薩 羅利－達(dá)拉謨 利諾/大溪 薩克拉門(mén)托 圣路易士 鹽湖城 圣安東尼奧 圣約斯 西雅圖 Spokane 坦帕 土孫 土耳沙 西湖海濱 哈特福特/斯普林菲爾德 休斯頓（小鷹和布什大諾?？?俄克拉荷馬市 印第安納波里 長(zhǎng)島 杰克遜 杰克遜維爾 堪薩斯市 新奧爾良 奧馬哈 安大略.加拿大 桔子城、加拿大 奧蘭多市 波特蘭市 普羅維登斯 路易斯維爾 公司管理層明白低價(jià)格需要的成本，因此該公司制定了一些措施以保證其成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

該公司只使用一種型號(hào)的飛機(jī)－波音737，最大限度節(jié)省零配件成本，使

得飛機(jī)的維護(hù)與維護(hù)人員的培訓(xùn)簡(jiǎn)單化、提高效率，使特殊航班飛行簡(jiǎn)單化。另外，作為波音737-300、737-500、737-700的首席客戶(hù)，公司可以以最優(yōu)惠的價(jià)格訂購(gòu)飛機(jī)。表六為飛機(jī)訂購(gòu)清單。 表六

200年秋季飛機(jī)定購(gòu)清單

座位 122 137 戶(hù) 西南航空公司是波音公司此機(jī)型的客122 戶(hù) 西南航空公司是波音公司此機(jī)型的客137 戶(hù) 其它參數(shù) 平均飛機(jī)壽命－將近9年 平均航線(xiàn)里程－0公里，平均飛行時(shí)間—96分鐘 2002平均航班利用效率－每天次航班，12個(gè)小時(shí)航班時(shí)間 飛機(jī)的載客數(shù)量－1990：106；1995：224；2000：344；2002：370 每年訂購(gòu)飛機(jī)數(shù)量－2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25 西南航空公司鼓勵(lì)顧客通過(guò)公司的網(wǎng)站預(yù)訂與購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，這樣可以繞過(guò)代理商，另外，減少訂購(gòu)中心的工作人員。網(wǎng)上訂購(gòu)的成本大概為1美元，

西南航空公司是波音公司此機(jī)型的客 注釋 而代理公司的成本為6－8美元，公司的機(jī)票訂購(gòu)中心的成本為3－4美元。2001年1月，西南航空公司宣布取消代理商，因此這就節(jié)約了電子機(jī)票成本的8％，紙票成本的5％，設(shè)置了雙程票的上限為60美元（電子機(jī)票或者紙票）。這項(xiàng)舉措節(jié)約了公司4千萬(wàn)美元，2000年，公司30％的營(yíng)業(yè)額來(lái)自代理商（1998年為40％），2002，公司50％的機(jī)票是通過(guò)公司的網(wǎng)站售出，無(wú)紙票飛行所占比例超過(guò)85％，這大大減少了紙票工作。

公司密切關(guān)注各個(gè)機(jī)場(chǎng)的擁擠狀況，選擇的機(jī)場(chǎng)盡量靠近首府或者中等城市，這使得飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，減少了等停時(shí)的燃料成本，另外，這也使得公司可以避免在一些交通擁擠的機(jī)場(chǎng)支付較高的降落費(fèi)用與登機(jī)費(fèi)用。這些機(jī)場(chǎng)包括亞特蘭大Hartsfield國(guó)際機(jī)場(chǎng)，芝加哥O’Hare機(jī)場(chǎng)，丹佛國(guó)際機(jī)場(chǎng)，DFW機(jī)場(chǎng)。在上面所說(shuō)的機(jī)場(chǎng)中，航空公司需要對(duì)降落設(shè)施支付一筆較高的費(fèi)用，西南航空公司也盡量避免在這樣的機(jī)場(chǎng)降落，比如，波士頓地區(qū)的乘客并不在波士頓國(guó)際機(jī)場(chǎng)降落，而是在周邊的普羅維登斯、羅德州、曼切斯特、漢普郡地區(qū)德機(jī)場(chǎng)降落，同樣，西南航空公司在ISLIP與Long Island開(kāi)通德航班，不在紐約德LaGuardia與肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)降落，公司傾向于降落在不太擁擠德機(jī)場(chǎng)，因?yàn)檫@樣能減少飛行的時(shí)間，—驅(qū)車(chē)到機(jī)場(chǎng)、停車(chē)、購(gòu)票、飛機(jī)降落與飛行時(shí)間。

公司的點(diǎn)點(diǎn)航線(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軸心－輪輻航線(xiàn)更具有成本效益，軸心－輪輻系統(tǒng)是指許多不同航班、不同輪輻（可能是另外的軸心）的乘客到達(dá)中心機(jī)場(chǎng)，再轉(zhuǎn)乘到另外到達(dá)目的地的航班－軸心或者輪輻，但其中的周轉(zhuǎn)時(shí)間往往比較長(zhǎng)，大概2個(gè)小時(shí)，并且容易出現(xiàn)人流高峰，導(dǎo)致軸心系統(tǒng)特別繁忙，以至于中轉(zhuǎn)時(shí)間得不到充分的利用。與此相反，西南航空公司的點(diǎn)對(duì)

點(diǎn)的飛行航線(xiàn)最大限度地減少了登機(jī)時(shí)間，并且預(yù)留座位，以前的做法是：乘客每人一個(gè)不同顏色的登機(jī)卡，登機(jī)卡上有登機(jī)號(hào)碼，把乘客分成30個(gè)組，然后按照顏色與號(hào)碼的不同坐在不同的位置－這一過(guò)程被戲稱(chēng)為“使喚家畜”。乘客尤其關(guān)心的是座位的位置，不得不早點(diǎn)登機(jī)，拿到號(hào)碼較小的登記卡，并坐在機(jī)艙的前面。2002年，西南航空公司對(duì)此進(jìn)行了改進(jìn)，主要通過(guò)在飛機(jī)通行證上標(biāo)記醒目的ABC，這樣，乘客登機(jī)以后直接按照通行證上的號(hào)碼直接找到相應(yīng)的組，這項(xiàng)措施大大提高了工作效率。

航班服務(wù)人員清理垃圾，以便迎接下一批乘客（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是由專(zhuān)門(mén)的清潔人員清理）。

西南航空公司的航班沒(méi)有頭等艙，沒(méi)有各種各樣的俱樂(lè)部，不提供餐飲，但是提供飲料與點(diǎn)心。2002年，西南航空公司總共向乘客提供16240萬(wàn)袋花生，5130萬(wàn)袋點(diǎn)心，990萬(wàn)瓶酒精飲料，4450萬(wàn)瓶非酒精飲料。

西南航空公司不提供行李轉(zhuǎn)接業(yè)務(wù)，乘客到達(dá)目的地后，需要自己去取行李包，并與其它航空公司聯(lián)系核實(shí)。西南航空公司只能購(gòu)買(mǎi)本公司的機(jī)票，其它航空公司的乘客需要通過(guò)代理公司或者航空公司來(lái)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票。

2001年中，西南航空公司引進(jìn)了軟件系統(tǒng)，這樣能快速找到服務(wù)員，提高了效率。

從2001年起，西南航空公司決定將布料座位改為皮革座位，員工認(rèn)為：雖然皮革比布料貴，但是比較耐用而且易于保養(yǎng)。 西南航空公司的運(yùn)營(yíng)成本是最低的（見(jiàn)表7）

表7 美國(guó)各大航空公司運(yùn)營(yíng)成本之間的對(duì)比1995－2002年第二季度截止到6月30日（平均每個(gè)座位每公里：美分）

薪水與利航空公司 年份 1995 2000 美國(guó)航空公司 2001 2002* 1995 阿拉斯加航空公司 2000 2001 2002* 1995 2000 航空公司 2001 2002* 1995 德?tīng)査娇展?2000 2001 2002* 1995 美國(guó)西部航空公司 2000 2001 2002* ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ 食物 潤(rùn) ￠ ￠ 燃料與汽傭金 油 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ 1995￠ 2000 西北航空公司 2001 2002* 1995 2000 西南航空公司 2001 2002* 1995 2000 聯(lián)合航空公司 2001 2002* 1995 2000 美國(guó)空運(yùn)公司 2001 2002* 降落費(fèi)用 ￠ 廣告 ￠ ￠ ￠ ￠ 其它運(yùn)營(yíng)與維護(hù)費(fèi)用 ￠ ￠ ￠ ￠ 總的運(yùn)營(yíng)￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ 租借費(fèi)用 費(fèi)用 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ ￠ *2002年前六個(gè)月的數(shù)據(jù)

注意：2001年與2002年的某個(gè)時(shí)期,許多航空公司(尤其是聯(lián)合航空公司與美國(guó)空運(yùn)航空公司)的”其他運(yùn)營(yíng)與維護(hù)花費(fèi)”出現(xiàn)了快速的增長(zhǎng),主要是因?yàn)?001年”9.11”恐怖襲擊事件以后,員工的提前離休所導(dǎo)致。 來(lái)源：運(yùn)輸部，運(yùn)輸數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)局，航空信息辦公室，來(lái)自41B、41P、T100文件。

表8表明了西南航空公司1995－2002年運(yùn)營(yíng)成本減少的一些數(shù)據(jù)。 表8 西南航空公司平均每個(gè)座位每公里的運(yùn)營(yíng)成本 消費(fèi)項(xiàng)目 工資、薪水、利潤(rùn) 員工退休計(jì)劃 燃料與汽油 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 保養(yǎng)與維修 代理商傭金 租金 降落費(fèi)用及其它 租金 折舊 其它消費(fèi) 總計(jì) 注意：圖表中的數(shù)字與表7中西南航空公司稍微不同，因?yàn)槠涔緝?nèi)部結(jié)算的不同，運(yùn)輸部門(mén)消費(fèi)部公布所有的航空公司。 來(lái)源：公司每年的報(bào)告與10－K報(bào)告

西南航空公司以客戶(hù)為中心

西南航空公司確保每一次飛行對(duì)顧客來(lái)說(shuō)都是一次愉快的經(jīng)歷。登機(jī)工作人員快樂(lè)而且幽默，有時(shí)，在入口處，經(jīng)常會(huì)有一些幽默的問(wèn)題：誰(shuí)的襪子上的洞最大。服務(wù)員愉快的迎接顧客，并給予他們友好的提示。公司鼓勵(lì)服務(wù)員展示個(gè)性，與乘客開(kāi)玩笑等等，在一些航班，當(dāng)乘客下飛機(jī)或者飛機(jī)起飛的時(shí)候，服務(wù)員通過(guò)廣播彈奏鋼琴和播放歌曲。有一個(gè)航班當(dāng)乘客登機(jī)的時(shí)候，一個(gè)頭戴兔寶寶面具的服務(wù)員“砰”的一聲從箱子里面跳出來(lái)，大叫“奇怪”。各種娛樂(lè)節(jié)目隨著航空服務(wù)人員的不同而不同。公司漸漸在乘客中樹(shù)立了自己的名聲，笑迎顧客，幽默的態(tài)度，允許乘客選擇其它交通工具。有一位女士，經(jīng)常乘坐西南航空公司的航班，被稱(chēng)為“座位的伙伴”，但每次總會(huì)寫(xiě)下一些抱怨之詞，并最終送到Herb Kelleher手中，Herb Kelleher；迅速寫(xiě)下一行字：親愛(ài)的Mrs Crabapple，我們會(huì)想念你的，Herb

Kelleher。Herb稱(chēng)贊員工的信件單獨(dú)的放在一個(gè)信封內(nèi)，乘客抱怨的信被看作是員工學(xué)習(xí)的一個(gè)機(jī)會(huì)，或者是公司改進(jìn)的原因。幾年前，公司Colleen Barrett，總結(jié)了公司的。

不懲罰任何一位員工，如果他正確的對(duì)待乘客，而不管我們的規(guī)定，讓我們向我們的顧客學(xué)習(xí)，而不是遠(yuǎn)離。我們鼓勵(lì)員工在對(duì)待乘客的時(shí)候，多一些靈活和時(shí)間去滿(mǎn)足顧客特殊的需要，鼓勵(lì)管理人員理解顧客抱怨的價(jià)值。向乘客傳遞西南航空公司的井繩是我們最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如一位管理人員所說(shuō)：我們的價(jià)格可以調(diào)整，飛機(jī)與航線(xiàn)可以擴(kuò)展，但是，我們以我們的客戶(hù)服務(wù)而驕傲。

營(yíng)銷(xiāo)與促銷(xiāo)

西南航空公司不斷的探索新奇的方式來(lái)講述她的故事，使其形象給顧客的觀念形成沖擊。許多廣告和告示版都是經(jīng)過(guò)精心策劃，不入俗套，顧客關(guān)注度高，加深乘客對(duì)公司的印象：倔強(qiáng)、快樂(lè)、爭(zhēng)強(qiáng)好勝，一些人強(qiáng)調(diào)西南航空公司為“低價(jià)航空公司”與“準(zhǔn)時(shí)的航空公司”，另外一些人強(qiáng)調(diào)其三項(xiàng)冠軍得主。表九是一些公司的廣告，有一告示版上的廣告語(yǔ)用下列短語(yǔ)來(lái)表述公司航班的頻率。1985年以后的每個(gè)假期，西南航空公司在電視上會(huì)做一個(gè)圣誕的廣告，主要來(lái)展示羅那德麥當(dāng)勞家庭與公司員工的家庭。 圖9

西南航空公司不斷的推出其特價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，在慶祝公司成立30周年的時(shí)候，6月25日到12月26號(hào)，從35個(gè)城市出發(fā)到另外30個(gè)目的地的單程票特價(jià)30美元。另外汽車(chē)租賃公司和合作酒店也加入了這次促銷(xiāo)活動(dòng)，汽車(chē)租金每日30美元，酒店每日30美元，還有其它一些活動(dòng)，裝飾登機(jī)門(mén)，派送禮品，在登機(jī)初做游戲，讓顧客也感受到西南航空公司的精神。2002年，

與其它航空公司一樣，西南航空公司也進(jìn)行了一些促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)增加營(yíng)業(yè)額以彌補(bǔ)其它的損失。

2002年，西南航空公司改變了飛機(jī)的外觀，由原來(lái)單調(diào)的金色、橙色、紅色變?yōu)楦忧辶?、更加清新的峽谷藍(lán)色、紅色、橙色（見(jiàn)圖10）。 圖10

其它商業(yè)策略

公司除了上面所說(shuō)的商業(yè)策略，還有以下的策略

機(jī)票的結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單而且直觀的，不同的機(jī)票價(jià)格選擇可以在網(wǎng)站上面很容易找到，關(guān)于機(jī)票的比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更寬松。

逐步進(jìn)入新的市場(chǎng)，西南航空公司業(yè)務(wù)范圍大概每年增加1、2個(gè)城市，在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)以前，必須保證原來(lái)的市場(chǎng)已經(jīng)飽和。在選擇城市的時(shí)候，傾向于能開(kāi)通商業(yè)和休閑兩種航班。管理層認(rèn)為，商人乘坐飛機(jī)主要傾向于時(shí)間比較緊迫，并且要求能迅速找到航班。

在對(duì)手中斷業(yè)務(wù)的地方增加航班，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中斷業(yè)務(wù)時(shí)，西南航空公司通常會(huì)增加自己航班，因?yàn)樗嘈诺蛢r(jià)將吸引更多的乘客。1990年10月，當(dāng)中途航空公司在芝加哥中途機(jī)場(chǎng)停止業(yè)務(wù)時(shí)，西南航空公司迅速在此機(jī)場(chǎng)設(shè)立了航班。當(dāng)美國(guó)航空公司在諾希維爾與San Jose兩地停止業(yè)務(wù)時(shí)，西南航空公司迅速在兩地都增加了飛機(jī)的數(shù)量。2002年上半年，當(dāng)空運(yùn)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)時(shí)，西南航空公司是第一家增加航班的公司，而其它航空公司在“9.11”恐怖襲擊以后，都選擇了減少航班。

有吸引力的飛行頻率機(jī)制，西南航空公司的速度獎(jiǎng)獲得者將得到一張免費(fèi)的雙程機(jī)票，擁有了這張機(jī)票，在一年內(nèi)，如果他已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了8次雙程機(jī)票，那么他可以乘坐西南航空公司的航班去任何地方。在某些航班上，速度

獎(jiǎng)是沒(méi)有的。在航空行業(yè)，西南航空公司是公認(rèn)的飛行頻率最高的，曾經(jīng)獲得了最佳補(bǔ)償獎(jiǎng)、最佳客戶(hù)服務(wù)獎(jiǎng)。

增加長(zhǎng)距離直達(dá)航班，雖然西南航空公司的所有航班的飛行時(shí)間都少于90分鐘，但公司還是十分明智的增加了長(zhǎng)距離直達(dá)航班，低價(jià)位、大量乘客獲得足夠的收益。2002年，公司增加的航班大部分飛行距離都超過(guò)750公里。

強(qiáng)調(diào)安全、高質(zhì)量的維護(hù)、信賴(lài)的運(yùn)營(yíng)，在過(guò)去的31年中，西南航空公司從未出現(xiàn)過(guò)一起事故，公司有一套廣泛深入的維護(hù)機(jī)制，公司內(nèi)部的快速反映系統(tǒng)能將天氣和運(yùn)營(yíng)的影響降到最低。

西南航空公司的策略是低價(jià)、無(wú)多余的服務(wù)。另外，公司可靠、友好的服務(wù)向顧客傳遞一種理念：低價(jià)格高質(zhì)量，而不是低價(jià)格低質(zhì)量。Kelleher曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：每一位顧客愿意為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)支付合理的價(jià)錢(qián)。 西南航空公司的員工管理 培訓(xùn)與企業(yè)文化

許多公司認(rèn)為顧客是第一位的，而西南航空公司的經(jīng)營(yíng)原則是員工是第一位、顧客是第二位。這表明了公司的理念，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅需要員工對(duì)工作的熱情，而且，還需要讓員工知道公司是真正的關(guān)心他們，并為他們提供工作的安全感，公司的觀點(diǎn)十分簡(jiǎn)單：讓員工快樂(lè)，也是讓顧客快樂(lè)。 公司關(guān)于員工的重要性可以從2000年底的工作報(bào)告反映出來(lái)，下面是一些摘錄：我們的員工是熱心的，有同情心的，他們將自由帶到顧客當(dāng)中去，他們通過(guò)為乘客服務(wù)使自己做得更好，他們已經(jīng)建立了獨(dú)特的、強(qiáng)大的企業(yè)文化，我們公司的使命是讓每個(gè)人都能乘坐飛機(jī)，而這種企業(yè)文化正是實(shí)現(xiàn)公司使命的唯一道路，從而也保證了我們的營(yíng)業(yè)額、工作的穩(wěn)定性、利潤(rùn)分

享、低成本高質(zhì)量的服務(wù)。

在西南航空公司，員工是最寶貴的財(cái)富，這是我們?yōu)槭裁椿ㄙM(fèi)大量的時(shí)間與精力去招聘具有勝利理念的員工。正是我們是一家優(yōu)秀的公司，有良好的工作機(jī)會(huì)與未來(lái)，所以有許多人都希望到我們公司來(lái)。一旦聘用，我們將為員工提供鍛煉的、有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工自由發(fā)揮，我們提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪水制度。我們員工所擁有的是為完成任務(wù)而自豪，進(jìn)而提高工作的滿(mǎn)意度，讓我們的企業(yè)文化與西南航空公司的精神一直流傳下去，這就是我們能不斷的取得勝利。

19年，公司將人事部的名字改為員工部。

招聘、面試與聘用

西南航空公司依據(jù)應(yīng)聘者的態(tài)度來(lái)招聘員工，Kelleher解釋到，我們可以培訓(xùn)員工的技能，但是我們無(wú)法改變一個(gè)人的態(tài)度，因此，我們寧可招聘態(tài)度好但是技能差的員工，也不愿意招聘技術(shù)熟練但是態(tài)度糟糕的員工。 公司管理層認(rèn)為，只有讓員工明白了顧客的重要性，他們才能提供高質(zhì)量的服務(wù)，將員工培訓(xùn)為熱情的、謙遜的，而不僅僅培養(yǎng)他們的技能。公司相信優(yōu)質(zhì)的、友好的、快樂(lè)的服務(wù)來(lái)自員工的心靈，他們是快樂(lè)的，他們喜歡公司的工作，他們有信心也有能力做好工作，而不是用嚴(yán)厲的規(guī)章制度逼迫他們?nèi)プ觥?p>西南航空公司在報(bào)紙、職位刊物與互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布職位信息，結(jié)果會(huì)有大量的人前來(lái)應(yīng)聘，這是因?yàn)槲髂虾娇展臼敲绹?guó)最好的企業(yè)之一，應(yīng)聘者大多有乘坐西南航空公司航班的經(jīng)歷，對(duì)公司的服務(wù)印象深刻。

招聘廣告通常會(huì)吸引人們的目光，比如，Herb Kelleher模仿Elvis Presley的一招聘廣告如下：

在Elvis工作的地方要求是什么首先你必須是外向的，可能有一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)向。請(qǐng)你準(zhǔn)備一下，我們公司的員工流失率最低，如果你有意向的話(huà)，請(qǐng)將你的簡(jiǎn)歷通過(guò)傳真發(fā)送過(guò)來(lái)，請(qǐng)留意Elvis。 所有的員工招聘均有員工部負(fù)責(zé)。

面試

如果職位需要與顧客打交道的話(huà)，公司往往會(huì)雇傭那些以顧客為導(dǎo)向的應(yīng)聘者，他們個(gè)性外向并且有幽默感，公司會(huì)通過(guò)應(yīng)聘者閱讀顧客心理的技能與對(duì)關(guān)心、同情心的行為來(lái)選拔員工，西南航空公司希望員工是真正的喜歡面對(duì)顧客，和顧客在一起開(kāi)展工作，而不是通過(guò)強(qiáng)制措施來(lái)執(zhí)行。Kelleher說(shuō)：“我們喜歡外向的、關(guān)心他人的、積極幫助他人的員工，而不是以自我為中心的員工。西南航空公司要求員工具有創(chuàng)造性，甚至允許你一邊工作一邊吹口哨，并且能與同事和睦相處、具有團(tuán)隊(duì)精神。

西南航空公司不對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行性格測(cè)試，面試的時(shí)候，會(huì)將應(yīng)聘者置于特定的條件下，來(lái)考察員工的反應(yīng)，因?yàn)楣菊J(rèn)為不同的工作職位決定了員工不同的行為方式、不同的知識(shí)結(jié)構(gòu)、不同的積極性，因此，公司需要在應(yīng)聘者身上找到他們需要的優(yōu)點(diǎn)，這一過(guò)程叫做目標(biāo)選擇。所有的工作職位都有一個(gè)共同的特點(diǎn)－團(tuán)隊(duì)精神，尤其是飛機(jī)駕駛員與服務(wù)人員。 為了了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神，面試官經(jīng)常會(huì)問(wèn)應(yīng)聘者一些問(wèn)題，比如問(wèn)在以前的工作崗位上，如何破例去幫助別人，如何處理沖突。另外，還會(huì)經(jīng)常提問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你最棘手的時(shí)候是什么西南航空公司認(rèn)為應(yīng)聘者講述他們以前的工作簡(jiǎn)歷可以為以后的工作提供幫助。

為了檢驗(yàn)應(yīng)聘者是否自私自利，西南航空公司面試小組通常要求應(yīng)聘者自我介紹，準(zhǔn)備時(shí)間是5分鐘，并置于非正式談話(huà)背景中，面試官觀察其它

應(yīng)聘者的發(fā)應(yīng)，誰(shuí)還在準(zhǔn)備自我介紹的資料，誰(shuí)在認(rèn)真地聽(tīng)，分享講演者地故事，并積極地給予掌聲。公司認(rèn)為，凡是這些認(rèn)真聽(tīng)的，并熱情鼓勵(lì)他人的應(yīng)聘者就是團(tuán)隊(duì)合作者。所有申請(qǐng)服務(wù)員職位的應(yīng)聘者在面試以前都要經(jīng)過(guò)這次篩選。

經(jīng)過(guò)客戶(hù)、有經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)員、員工部門(mén)成員層層面試以后，應(yīng)聘者最好還要經(jīng)過(guò)3對(duì)1的面試，這三位面試官是新員工、員工部門(mén)成員、航空服務(wù)人員，經(jīng)過(guò)這次面試，有這三個(gè)面試官?zèng)Q定是否錄取這位應(yīng)聘者。 2002年，公司共收到243657份簡(jiǎn)歷，最后錄用了5042名。

培訓(xùn)

處理聯(lián)邦所要求公司對(duì)某些員工的培訓(xùn)除外，公司還有各種各樣的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)都由西南航空公司職工大學(xué)制定與實(shí)施，包括新員工的培訓(xùn)、老員工的培訓(xùn)、新上任管理人員的培訓(xùn)、有經(jīng)驗(yàn)管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)課程是基于引導(dǎo)與鼓勵(lì)的管理風(fēng)格，而不是監(jiān)督與制度管理。另外，包括飛行員在內(nèi)，任何與顧客接觸的員工都會(huì)接受顧客管理培訓(xùn)，還包括一些關(guān)于安全、溝通、壓力、職業(yè)規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估、決策制定與員工關(guān)系的課程。經(jīng)過(guò)多次的培訓(xùn)，企業(yè)文化才能灌輸?shù)焦芾碚吲c經(jīng)理人的頭腦當(dāng)中，比如：團(tuán)隊(duì)精神、相互合作、和睦相處與工作多樣化。

根據(jù)新員工的數(shù)量，每次對(duì)20－100名新員工進(jìn)行適應(yīng)性課程培訓(xùn)，大概一周2－5次，這部分的課程包括視頻講解：西南航空公司的歷史、航空業(yè)的現(xiàn)狀與公司當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)。其中有一段高潮叫“西南航空公司”，描述的是許多員工在抱怨他們工作中的樂(lè)趣。達(dá)拉斯總部的培訓(xùn)課程還包括展示創(chuàng)造性與團(tuán)隊(duì)精神的訓(xùn)練，給新員工展示一系列關(guān)于西南航空公司的特別的日期。希望員工填寫(xiě)出其中的空缺，這需要看一下一些重要的備

忘錄，還可以從不同的部門(mén)得到相關(guān)的消息。管理人員還向新員工灌輸企業(yè)文化，并利用一年的實(shí)習(xí)期使新員工接受公司的企業(yè)文化與價(jià)值觀。 西南航空公司還有一種培訓(xùn)方式，有三個(gè)小組，第一組的一成員蒙上眼睛，向籃筐里面投球，其它成員不能說(shuō)出籃筐的位置；第二小組其它成員只能引導(dǎo)性的說(shuō)“好的”、“繼續(xù)”；第三小組其它成員可以說(shuō)出籃筐的位置。結(jié)果顯而易見(jiàn)，第三小組獲得勝利。這項(xiàng)活動(dòng)主要是為了表明引導(dǎo)與傾聽(tīng)其它管理者的價(jià)值。

促銷(xiāo)

80％－90％的管理者是由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這也說(shuō)明了企業(yè)的管理理念：內(nèi)部員工應(yīng)該得到賞識(shí)，他們知道顧客需要什么，他們渴望成為高水平的管理者。內(nèi)部員工可以提出申請(qǐng)或者直接向上層管理人員自薦。低水平管理職位上的新員工必須參加為期三天的“誠(chéng)實(shí)管理”課程，目的主要是為了增加其領(lǐng)導(dǎo)力與溝通能力。如果想向高層管理人員提拔的員工必須在每一個(gè)部門(mén)接受鍛煉，時(shí)間一般為6個(gè)月，在這6個(gè)月期間，申請(qǐng)者依然在原來(lái)的部門(mén)工作，即將結(jié)束的時(shí)候，各部門(mén)的經(jīng)理必須對(duì)申請(qǐng)者做出全方位的評(píng)價(jià)，并寫(xiě)出評(píng)價(jià)書(shū)，各部門(mén)的員工代表對(duì)這份書(shū)進(jìn)行分析，然后決定為申請(qǐng)者分配職位。 工資

西南航空公司的薪水水平與行業(yè)平均水平相當(dāng)，按照1997－1998年的調(diào)查，西南航空公司飛行員的薪水高于行業(yè)平均水平的10％，然而，他們平均每月飛行時(shí)間為85個(gè)小時(shí)行業(yè)平均水平是個(gè)小時(shí)。

1973年，西南航空公司引進(jìn)行業(yè)內(nèi)第一個(gè)高層員工利益計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，這一計(jì)劃擴(kuò)展到大部分員工，2001年，公司有12種不同的股票

供員工選擇，還有一410員工儲(chǔ)蓄計(jì)劃、利益分享計(jì)劃、消費(fèi)計(jì)劃與員工購(gòu)買(mǎi)股票計(jì)劃。1998年，公司對(duì)410（K）的利益分享計(jì)劃出資億美元，1999年為億，2000年為億，2001年為億，2002年為億，近年來(lái)，這部分出資大概占基金的8%-12%,員工通過(guò)工資購(gòu)買(mǎi)股票100萬(wàn)，2001年為100萬(wàn)，2002年為 140萬(wàn)，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格的90％，西南航空公司的員工共持有公司公開(kāi)發(fā)行股票的10％，在將來(lái)的10年中，還可以選擇是否購(gòu)買(mǎi)另外138萬(wàn)股票。

員工關(guān)系

西南航空公司共有35000員工，大約80％同屬于一個(gè)聯(lián)合會(huì)，因此，這使得西南航空公司是最團(tuán)結(jié)的一個(gè)公司，這個(gè)聯(lián)合會(huì)由航空技術(shù)人員、股票會(huì)計(jì)人員與清潔員組成。運(yùn)輸協(xié)會(huì)由航班服務(wù)員組成，TWU當(dāng)?shù)?55協(xié)會(huì)是由行李管理人員、地面工作人員與后備供應(yīng)人員組成，國(guó)際機(jī)械協(xié)會(huì)由客戶(hù)服務(wù)員工組成，西南航空公司飛行員協(xié)會(huì)由飛行員組成。盡管西南航空公司與聯(lián)合會(huì)在某些問(wèn)題上的意見(jiàn)不一致，但二者的關(guān)系是最和諧、最融洽的，在1998S初，西南航空公司與機(jī)械師協(xié)會(huì)發(fā)生了唯一的一次沖突。 每一次鑒定合同之前，西南航空公司鼓勵(lì)聯(lián)合會(huì)去調(diào)查一下他們最急迫需要解決的問(wèn)題，進(jìn)行員工調(diào)查。在公司與聯(lián)合會(huì)簽訂的協(xié)議中，員工有寬松的合同。公司認(rèn)為，狹窄的工作妨礙生產(chǎn)效率的提高，因此，合同規(guī)定，任何一個(gè)合格的員工可以去其它的事情，因此，飛行員、售票人員、登機(jī)服務(wù)人員可以幫助卸載行李，飛機(jī)服務(wù)員可以收拾垃圾保持飛機(jī)干凈整潔。

2000－2001，西南航空公司與TWU本地555協(xié)會(huì)（有西南航空公司員工組成）進(jìn)行了激烈的談判，內(nèi)容主要是新的工資與收益制度，上一次合同公

開(kāi)談判的時(shí)間是1999年12月，當(dāng)時(shí)的決定是試行，但到了2000年末，遭到了％聯(lián)合會(huì)員的反對(duì)，Kelleher寫(xiě)給TWU代表的便條上寫(xiě)到：TWU555談判委員會(huì)的建議所要求的成本與結(jié)構(gòu)將嚴(yán)重削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，危及公司的增長(zhǎng)，威脅員工的利益、共享的價(jià)值觀念與公司的工作安全。在2001年初的一份工作時(shí)事報(bào)刊上，TWU寫(xiě)到，我們需要合理的工資來(lái)養(yǎng)家糊口，但是卻被公司告知我們是多么的渺小和貪婪。隨后又在三個(gè)不同的地方進(jìn)行了談判，2001年末，在國(guó)家仲裁委員會(huì)的調(diào)解下，TWU與西南航空公司就運(yùn)營(yíng)、后備員工方面達(dá)成了一致。

20001年9月1號(hào)以前，西南航空公司的飛機(jī)駕駛員對(duì)他們的工資頗有些微詞，公司內(nèi)部3700位駕駛員最高工資是萬(wàn)美元，而聯(lián)合航空公司為29萬(wàn)美元，德?tīng)査娇展緸槿f(wàn)美元，而且一些老員工埋怨人手不足（主要為了控制成本）埋怨由于新員工的到來(lái)而破壞了原來(lái)的團(tuán)結(jié)的家庭文化，許多員工開(kāi)始接受低工資是因?yàn)槲髂虾娇展镜牧觿?shì)地位與“大公司”相符。

不解雇員工的

自從公司1971年成立以來(lái)，公司從來(lái)沒(méi)有解雇過(guò)一名員工，Kelleher說(shuō)過(guò)，不解雇員工的說(shuō)明了公司如何對(duì)待員工，如何培養(yǎng)并維持企業(yè)文化的統(tǒng)一。

我們不解雇任何一名員工，這在航空業(yè)是史無(wú)前例的，這是我們的巨大的優(yōu)勢(shì)，有助于我們與聯(lián)合會(huì)談判，我們可以解雇員工以得到更多的利潤(rùn)，但我們認(rèn)為這是短視行為，你想體現(xiàn)員工的價(jià)值，就不要去傷害他們，使每一位員工產(chǎn)生忠誠(chéng)感，安全感與信任感。

許多年來(lái)，通過(guò)這項(xiàng)，西南航空公司與聯(lián)合會(huì)建立了友好的關(guān)系。 管理風(fēng)格

在西南航空公司，管理者努力使個(gè)人的管理方式受到員工的歡迎，管理者在辦公室外面的時(shí)間要超過(guò)1/3,要與員工在一起，了解第一線(xiàn)的工作，傾聽(tīng)員工的苦惱，對(duì)他們關(guān)心的問(wèn)題做出反應(yīng)，一位人力發(fā)展部門(mén)的主管與公司基層管理者之間的談話(huà)：

我參觀一站點(diǎn)時(shí)，一位管理者向我提議，他想設(shè)立一個(gè)意見(jiàn)箱，我回答道：“當(dāng)然可以，你在墻壁上懸掛一個(gè)意見(jiàn)箱，然后承認(rèn)自己是一個(gè)失敗的管理者”。我們的觀點(diǎn)是：如果你想設(shè)立一個(gè)意見(jiàn)箱，那么說(shuō)明你沒(méi)有做好你應(yīng)該做的事情。你應(yīng)該讓你的員工感到他們是勝利者，你應(yīng)該去傾聽(tīng)他們的建議，并使他們感到你并非遙不可及，而不是通過(guò)意見(jiàn)箱，我想大多數(shù)員工都知道他們可以通過(guò)電話(huà)與任何一位副直接溝通。

這個(gè)意見(jiàn)箱的故事給我們一個(gè)啟示：意見(jiàn)箱使我們放棄了接觸員工的機(jī)會(huì)，而這正是我們陷入困境的時(shí)候－我們無(wú)法對(duì)服務(wù)員和顧客迅速做出反應(yīng)，以至于他們不能及時(shí)的得到資源與應(yīng)答。

公司管理層都是近在咫尺，只需要喊一下他們的名字，他們就會(huì)馬上應(yīng)答，新員工常常被告知：我們稱(chēng)為Herb，而不是Kelleher先生。管理者與經(jīng)理的門(mén)都是開(kāi)放的。他們十分樂(lè)意傾聽(tīng)員工關(guān)于減少成本和提高效率的建議。

在公司內(nèi)部，員工提出創(chuàng)新十分普遍，就關(guān)于在飛機(jī)起飛與降落的時(shí)候如何節(jié)省燃料已經(jīng)被采納，另一位員工建議不要把公司的標(biāo)識(shí)印在垃圾袋上面，每年可以節(jié)約成本25萬(wàn)美元。公司在阿布奎基設(shè)立了一個(gè)預(yù)留中心，需要購(gòu)置800臺(tái)電腦，但公司員工決定購(gòu)買(mǎi)散件，然后自己動(dòng)手組裝，共節(jié)約成本100美元，也正是這位員工，提出將紙票改為電子機(jī)票。

從一線(xiàn)工人到CEO管理深度共4層，員工喜歡實(shí)質(zhì)的權(quán)力和決策的權(quán)力，Kelleher說(shuō)到，我們正在努力營(yíng)造一種氛圍，在這種氛圍中，員工可以繞開(kāi)正式的組織結(jié)構(gòu)，自行組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)去解決問(wèn)題，在大多數(shù)情況下，他們可以自己處理，自己負(fù)責(zé)。如果不能完成，決不批評(píng)，我們的組織結(jié)構(gòu)也需要讓員工做決策時(shí)感到舒服，并且敢于接受挑戰(zhàn)。

另外關(guān)于員工之間或者部門(mén)之間的問(wèn)題，我們都會(huì)召開(kāi)員工與管理者進(jìn)行公開(kāi)會(huì)議，公開(kāi)討論，給予解決，如果能避免和迅速解決問(wèn)題都被認(rèn)為是提高了管理效率。

核心價(jià)值觀

公司有兩個(gè)核心價(jià)值觀－LUV與樂(lè)趣，這已經(jīng)深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的廣告中，LUV出現(xiàn)的頻率比公司的標(biāo)識(shí)還要多，它是西南航空公司運(yùn)用真誠(chéng)與尊重對(duì)待每一位員工與顧客的代碼，LUV的標(biāo)識(shí)與紅心經(jīng)常出現(xiàn)在公司的刊物與海報(bào)上面，作為對(duì)待顧客與員工的一種提示。全體員工一致要求實(shí)施黃金定律，員工為他們個(gè)人的期望而奮斗，受到一定的工作壓力。

快樂(lè)在西南航空公司正如這個(gè)詞所表示的含義一樣，快樂(lè)存在于公司的各個(gè)角落。在工作的時(shí)候，大家經(jīng)常開(kāi)玩笑，尤其在公司組織的晚會(huì)與慶祝大會(huì)上更是普遍。在假期的時(shí)候，員工經(jīng)常穿戲劇性的服裝。

這里有慈善基金會(huì)、飲食集會(huì)、萬(wàn)圣節(jié)前夕的晚會(huì)，新的羅那德麥當(dāng)勞獻(xiàn)辭會(huì)。還有某一地區(qū)的特殊事件集會(huì)，一位管理者曾說(shuō)：“我們是一個(gè)大家庭，里面充滿(mǎn)了快樂(lè)”。 企業(yè)文化委員會(huì)

1990年，公司成立了企業(yè)文化委員會(huì)，是為了促進(jìn)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，制

定贊辭，進(jìn)行比賽，開(kāi)展慶祝會(huì)，來(lái)培養(yǎng)與滲透“西南航空公司的精神”，這個(gè)部門(mén)的是Colleen Barrett，還有來(lái)自不同地方與部門(mén)的100名員工組成，成員兩年一屆，當(dāng)選的員工主要是因?yàn)樗麄兎e極地展示西南航空公司地精神，完成公司地任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。他們地主要角色是文化大使、文化傳教士與文化傳播者。該委員會(huì)每年有一次為期四天地會(huì)議。常務(wù)委員會(huì)同樣在當(dāng)年產(chǎn)生，他們的會(huì)議會(huì)更加頻繁一些，許多年來(lái)，該委員會(huì)發(fā)起和支持了許多活動(dòng)來(lái)促使企業(yè)文化深入人心，向員工提供比薩餅與冰淇淋，幫助員工修葺他們的房屋。Kelleher曾經(jīng)說(shuō)，文化委員會(huì)不是一個(gè)大的組織，但它是最重要的一個(gè)組織。 努力培養(yǎng)西南航空公司的企業(yè)文化

除了文化委員會(huì)，公司也努力加強(qiáng)其核心價(jià)值觀，有一計(jì)劃，叫“心連心顧問(wèn)”計(jì)劃，在該計(jì)劃實(shí)施時(shí)，員工必須與公司另外一個(gè)地區(qū)的員工一起工作?！皫褪帧庇?jì)劃，自愿者需要在公司其它部門(mén)工作兩個(gè)周，暫時(shí)承擔(dān)繁重的任務(wù)。文化交流會(huì)議是慶祝公司的文化與里程碑大事，公司會(huì)把每件大事制成錄像帶?！熬裼来妗边@在培訓(xùn)課程中與公司發(fā)生大事時(shí)放映。許多公司的活動(dòng)都運(yùn)用紅心和LUV，主要體現(xiàn)了員工關(guān)心他人的精神，LUV與快樂(lè)的理念是各種培訓(xùn)課的高潮。公司每年組織一次“心中的英雄”大會(huì)。 公司每周的時(shí)事傳報(bào)，LUV標(biāo)題下經(jīng)常報(bào)道特殊員工的事跡與經(jīng)歷，顧客來(lái)信，里程碑大事，慶祝會(huì)等等。

每一季度的新聞錄像帶，將分別派送到每個(gè)部門(mén)，以便員工了解公司所發(fā)生的事情，特別是公司的大事，來(lái)自顧客、員工與經(jīng)理的信息，公司還會(huì)出版一本書(shū)，主要描述“不恰當(dāng)”服務(wù)。在“快樂(lè)”一版，有時(shí)會(huì)有一些重

要的信息。

經(jīng)理相信，公司的成長(zhǎng)得益于企業(yè)培養(yǎng)人才的速度，而這些人才要符合企業(yè)文化與精神。每年大概有150個(gè)城市向公司提出申請(qǐng)，管理者相信公司的成長(zhǎng)不應(yīng)該受限于新的地理位置與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的缺乏，而通常新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就存在其中。從1995年以來(lái)，大概有13000員工受聘于公司。

員工生產(chǎn)效率

管理層相信公司戰(zhàn)略、文化、精神和員工管理實(shí)踐提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，并且有助于低勞動(dòng)成本（見(jiàn)表7）

當(dāng)一架飛機(jī)降落到地面的時(shí)候，地面工作人員、出口工作人員和服務(wù)員開(kāi)始了各方面的工作以快速周轉(zhuǎn)飛機(jī)，員工以飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)起飛而自豪，公司航班的周轉(zhuǎn)時(shí)間為行業(yè)平均水平的2/3。一項(xiàng)結(jié)果調(diào)查表明，1994西南航空公司每1000位顧客平均需要工作人員個(gè)，而行業(yè)平均水平是個(gè)。根據(jù)航空運(yùn)輸組織提供的資料，勞動(dòng)力的成本在航空業(yè)中占的比重最大，2002年占整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本的38％，航空業(yè)工作人員的平均成本為萬(wàn)美金，包括養(yǎng)老金、薪水、健康保險(xiǎn)和安全保險(xiǎn)等，2000，西南航空公司勞動(dòng)生產(chǎn)率與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較見(jiàn)下表。

生產(chǎn)率的衡量 每一員工對(duì)應(yīng)的乘客 數(shù)量 每一航班對(duì)應(yīng)的員工 獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)同感與運(yùn)營(yíng)績(jī)效比較 西南航空公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平 1119 1217 公司的戰(zhàn)略與道路引導(dǎo)其運(yùn)作的發(fā)展。西南航空公司曾經(jīng)獲得了無(wú)數(shù)的榮譽(yù)，1994－2000年，公司在顧客滿(mǎn)意度一直排名第一，財(cái)富雜志調(diào)查表明：

從1997年開(kāi)始，西南航空公司一直是最受尊敬的企業(yè)之一，1998年，財(cái)富雜志評(píng)出在100個(gè)美國(guó)最佳企業(yè)中，西南航空公司排名第一位，1999年為第四位，2000年為第二位，2001年為第四位，2002年的當(dāng)選企

航班在規(guī)定時(shí)間的15分鐘以?xún)?nèi)的百分比 公司 阿拉斯加航空％ 公司 美國(guó)西部航空 公司 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展?司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 聯(lián)合航空公 司 美國(guó)空運(yùn)公司 － ％ ％ ％ ％ 2001 2000 1999 1998 每1000名乘客誤投行李 公司 阿拉斯加航空 公司 美國(guó)西部航空 公司 2001 2000 1999 1998 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展? 司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 聯(lián)合航空公 司 美國(guó)空運(yùn)公司 － 航班在規(guī)定時(shí)間的15分鐘以?xún)?nèi)的百分比 公司 阿拉斯加航空％ 公司 美國(guó)西部航空 公司 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展?司 西北航空公司 西南航空公司 ％ ％ ％ ％ 2001 2000 1999 1998 TWA* 聯(lián)合航空公－ 司 美國(guó)空運(yùn)公司 每1000名乘客誤投行李 公司 阿拉斯加航空 公司 美國(guó)西部航空 公司 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展?司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 聯(lián)合航空公 司 美國(guó)空運(yùn)公司 － 2001 2000 1999 1998 業(yè)還未公布，商業(yè)周刊與PC雜志認(rèn)為，西南航空公司的網(wǎng)站為最佳，2001，在商業(yè)周刊評(píng)出的100家最佳企業(yè)公民獎(jiǎng)中，公司依然上榜。

表11是西南航空公司的績(jī)效數(shù)據(jù)與其它大型航空公司績(jī)效之間的對(duì)比 準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的航班，誤投的行李，乘客對(duì)航空公司的抱怨 表11 續(xù)表

平均每1萬(wàn)乘客由于乘客較多而價(jià)格下降 公司 阿拉斯加航空 公司 美國(guó)西部航空 公司 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展?司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 聯(lián)合航空公 司 美國(guó)空運(yùn)公司 － 2001 2000 1999 1998 10名乘客中的抱怨次數(shù) 公司 阿拉斯加航空 2001 2000 1999 1998 公司 美國(guó)西部航空 公司 美國(guó)航空公司 航空公司 德?tīng)査娇展?司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 聯(lián)合航空公 司 美國(guó)空運(yùn)公司 － *2001由美國(guó)航空公司得到，TWA2002的數(shù)據(jù)包括美國(guó)航空公司的數(shù)據(jù) 來(lái)源：航空管理辦公室，航空消費(fèi)報(bào)告，多種期刊

西南航空公司新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

2001年6月，公司開(kāi)始了換屆選舉，開(kāi)始有秩序?qū)?quán)力與責(zé)任交接，從創(chuàng)始人和長(zhǎng)期擔(dān)任CEO－70歲的Herb Kelleher手中轉(zhuǎn)交給了他最信任的兩個(gè)人，James ，歲，原公司總顧問(wèn)，成為了CEO; Colleen Barrett,56歲，原客戶(hù)部副和企業(yè)文化的管理者，成為了與CEO，Kelleher仍然是董事局和執(zhí)行委員會(huì)，仍然掌管公司的戰(zhàn)略，新業(yè)務(wù)的拓展。合同規(guī)定，在2003年12月以前，他仍然是這個(gè)職位，年薪45萬(wàn)美元，包

括獎(jiǎng)金與股票收益。許多員工都希望他能繼續(xù)留任，只要他的健康狀況允許的話(huà)，Kelleher在1999年已經(jīng)接受了前列腺癌的治療。

James Parker

信任CEO James Parker，23年前，與Kelleher同在一家法律公司工作，1962年2月加入西南航空公司，他的職位是西南航空公司副與法律總顧問(wèn)，他還是西南航空公司的首席勞力談判家，在他成為CEO之前，他還是公司計(jì)劃執(zhí)行委員會(huì)的一員，他從事過(guò)多種工作，比如財(cái)產(chǎn)與設(shè)備管理，技術(shù)服務(wù)與合作聯(lián)盟。Parker與Kelleher的想法往往一致，Parker被認(rèn)具有幽默感，但他不如Kelleher個(gè)性鮮明，Parker被認(rèn)為是誠(chéng)實(shí)的人，他對(duì)企業(yè)文化與市場(chǎng)定位有很強(qiáng)的理解力，當(dāng)他被任命為CEO時(shí)，他說(shuō)到： 我們有一經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們已經(jīng)在一起工作多年了，西南航空公司將不斷的壯大，正如公司發(fā)展的歷史道路一樣，我們?nèi)匀皇且患业统杀?，價(jià)格低廉的公司。

Colleen Barrett

從1967年起，Barrett一直是Kelleher的法律秘書(shū)，1978年，Barrett加盟西南航空公司，職位是客戶(hù)部門(mén)的副，與員工呆在一起的時(shí)間比較多，他的大部分時(shí)間都花在了企業(yè)文化、企業(yè)魄力與客戶(hù)服務(wù)上。 她與Kelleher曾經(jīng)被成為西南航空公司的方向燈，在她上任之前，有人認(rèn)為她應(yīng)該是首席運(yùn)營(yíng)官，她現(xiàn)在主管客戶(hù)服務(wù)的信用與企業(yè)文化。 Barrett曾經(jīng)努力建立企業(yè)高層與企業(yè)員工之間的直通車(chē)，主要目的是營(yíng)造一種家庭的氣氛，她相信讓員工感覺(jué)到被關(guān)懷是特別重要的。Barrett建立了網(wǎng)絡(luò)連接，使她能迅速知道員工及其家庭發(fā)生的事情，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)成員了解某件事是需要公開(kāi)時(shí)，他就迅速反饋給Barrett，Barrett將信息輸入數(shù)據(jù)

庫(kù)，然后送出一張慰問(wèn)卡或者禮物，Barrett在這些事情的處理上具有很強(qiáng)的能力。

Barrett是美國(guó)航空業(yè)第一位女性與首席運(yùn)營(yíng)官，2001年12月，財(cái)富雜志評(píng)出美國(guó)商界50位女強(qiáng)人，Barrett名列20位。 后：危機(jī)襲擊航空業(yè)

2001年9月11日，襲擊了美國(guó)的世貿(mào)大廈與五角大樓，隨后的幾天甚至幾周內(nèi)，美國(guó)的航空行業(yè)突然陷入了一片混亂，暫時(shí)關(guān)閉三天航班，乘客陷入了恐慌，嚴(yán)格的安全措施使各大航空公司陷入了大面積的財(cái)政糾紛，并改變航班以應(yīng)對(duì)乘客數(shù)量的迅速減少。在聯(lián)邦禁止飛行的三天內(nèi)，航空業(yè)每天平均需要花費(fèi)億美元來(lái)維持各種消費(fèi)?？植酪u擊后的第一天，投資者擔(dān)心三個(gè)問(wèn)題：航班無(wú)人乘坐，安全措施所帶來(lái)的高成本，整個(gè)航空業(yè)的財(cái)政將使股票價(jià)格一落千丈。2001年航空業(yè)的債務(wù)總共261億美元，其中包括租賃飛機(jī)的費(fèi)用、勞動(dòng)力成本、終端設(shè)備成本與維護(hù)成本。對(duì)于航空行業(yè)，上座率接近65％的時(shí)候才能收支平衡，而事件以后，上座率為40％－60％，因此，大多數(shù)航空公司為了應(yīng)對(duì)這種局面，不得不減少航班、停飛某些航班與解雇工人。

許多經(jīng)理人員對(duì)流動(dòng)資本特別擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)檫@些錢(qián)需要迅速用掉。一部分航空公司將面臨破產(chǎn)，行業(yè)預(yù)測(cè)者估計(jì)，后，美國(guó)航空業(yè)共損失70億美元，并且乘客減少的情況持續(xù)到2002年，國(guó)會(huì)提供了億美元的財(cái)政支持，（1）5億美元用來(lái)補(bǔ)貼損失和現(xiàn)金流（2）向航空公司貸款100億美元以保證收支平衡，支付流動(dòng)現(xiàn)金。

2001年最后三個(gè)月，各大航空公司迅速調(diào)整了航班以應(yīng)對(duì)顧客下降的局

面。德?tīng)査娇展?、美?guó)航空公司、TWA航空公司減少了由紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)出發(fā)的40％的國(guó)際航班，中止了許多服務(wù)項(xiàng)目，直到2002年3月才開(kāi)始恢復(fù)，許多國(guó)內(nèi)航班和深夜航班都被中止了，一些長(zhǎng)途航班改為短途航班。聯(lián)合航空公司宣布中止在西海岸的航班，而這些地區(qū)西南航空公司都設(shè)有航班，如拉斯維加斯、奧克蘭、洛杉機(jī)，美國(guó)航空公司宣布取消東海岸線(xiàn)的航班的低價(jià)補(bǔ)助，其中，西南航空公司在普羅維登斯與巴爾的摩（西南航空公司在這個(gè)城市成長(zhǎng)最快）都設(shè)有航班，同時(shí)，美國(guó)航空公司還宣布減少?gòu)陌蜖柕哪Τ霭l(fā)的航班，從75架減少到51架，包括所有去佛羅里達(dá)州中轉(zhuǎn)的航班，德?tīng)査娇展緶p少50％的低價(jià)運(yùn)營(yíng)航班。

德?tīng)査O(shè)立航班的三個(gè)地區(qū)，西南航空公司同樣設(shè)有航班－奧蘭多、坦帕與哈特福特，在奧蘭多，德?tīng)査侣劰傩紝⒑桨鄰?9減少到21。從奧蘭多到另外24個(gè)城市，西南航空公司設(shè)立了52個(gè)白天知道的航班。

西南航空公司的情況

與其它航空公司，西南航空航空公司仍然開(kāi)通2772架飛機(jī)，從2001年9月11日到2001年10月12日，在期間的四周內(nèi)上座率為％、％、％、67％。從2001年7月1日到襲擊以前，上座率為％。公司依然按照計(jì)劃10月7日在諾?？恕⒕S吉尼亞開(kāi)通了航班，西南航空公司的主要反映使2002年1月前停止招聘員工，推遲了資本的消費(fèi)時(shí)間，變更了132架波音737的交貨日期。

2002年1月，西南航空公司宣布29年持續(xù)贏利，利潤(rùn)為億美元（每股美元），2000年凈利潤(rùn)（排除由于會(huì)計(jì)規(guī)則修改帶來(lái)的影響）為億美元（每股美元），因此，2002年下降了18％，西南航空公司2001的凈利潤(rùn)包括從聯(lián)邦得到的補(bǔ)貼稅前資金為億美元，聯(lián)邦提供此資金主要為了航空業(yè)

的安全與穩(wěn)定。事變以后聯(lián)邦由于恐怖襲擊提供億美元，除了以上的資金補(bǔ)助，公司2001年靜收益億美元，每股美元。

2002年初，西南航空公司宣布在2002年2月到7月，公司將增加航班，包括21架直達(dá)航班，者21架直達(dá)航班多數(shù)為長(zhǎng)途航班，而這正式西南航空公司所未提供的，2002年末，西南航空公司宣布增加10架長(zhǎng)途航班，這些增加的航班大多為雙程航班，分布在東北、佛羅里達(dá)州與德克薩斯州，兩個(gè)最重要的機(jī)場(chǎng)，巴爾的摩/華盛頓與芝加哥中途機(jī)場(chǎng)。

西南航空公司認(rèn)為芝加哥中途機(jī)場(chǎng)是贏利豐富的機(jī)場(chǎng)，可以增加航班。公司從芝加哥

（O’Here機(jī)場(chǎng)與中途機(jī)場(chǎng)）起飛的航班漸漸增多。 芝加哥－坦帕 西南航空公司 聯(lián)合航空公司 美國(guó)航空公司 芝加哥－西雅圖 西南航空公司 聯(lián)合航空公司 美國(guó)航空公司 芝加哥－菲尼克斯 西南航空公司 聯(lián)合航空公司 9 27 17 22 0 60 34 9 51 29 20％ 50 30 27％ 38 27 2001年4月 2002年4月 美國(guó)航空公司 27 25 包括O’Hare與中途機(jī)場(chǎng)的所有航班，西南航空公司所有的出入航班。 西南航空公司的CEO、副Jim Parker曾經(jīng)說(shuō)：“我們保守的成長(zhǎng)，但我們知道顧客卻十分著急。雖然航空業(yè)仍然處于恢復(fù)時(shí)期，但我們不會(huì)忘記我們顧客的愿望：低價(jià)格，更多的人能乘坐飛機(jī)、更多方便的航班”。Parker的話(huà)表明，西南航空公司的員工正在努力使飛行在更高安全要求的環(huán)境下變得更方便。

西南航空公司開(kāi)設(shè)新的航線(xiàn)時(shí)，機(jī)票價(jià)格通常在－99美元之間，這個(gè)價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在芝加哥到洛杉機(jī)的航線(xiàn)上，聯(lián)合航空公司與美國(guó)航空公司的價(jià)格為2480美元，為了重新建造一個(gè)航班，西南航空公司在1月、3月、5月、7月、8月、10月、12月銷(xiāo)售機(jī)票，而且對(duì)于某些城市，如拉斯維加斯、加利福尼亞軸的迪斯尼樂(lè)園，也推出一些假期機(jī)票，但在2002年末就中止了，公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘客數(shù)量都低于以前的水平，在2002年12月，西南航空公司又推出了2003年1月到3月的雙程機(jī)票。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入財(cái)政危機(jī)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)政情況一片糟糕，2002年，美國(guó)的客運(yùn)航空公司除了西南航空公司全都虧損，美國(guó)空運(yùn)公司于2002年8月申請(qǐng)破產(chǎn)，它試圖說(shuō)服盟友同意削減工資，為了能得到聯(lián)邦基金9億美元和阿拉巴馬退休系統(tǒng)在過(guò)渡時(shí)期提供的5億美元，這個(gè)系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)了％的所有權(quán)的獎(jiǎng)金券，美國(guó)航空公司也曾表示，公司愿意放棄戰(zhàn)略，專(zhuān)注于在東海岸和加勒比海提供區(qū)域服務(wù)，只使用小型飛機(jī)。

聯(lián)合航空公司于2002年12月申請(qǐng)破產(chǎn)，2002年第三季度，該公司每個(gè)座位的平均成本是美元，是行業(yè)中最高的，它的勞動(dòng)力成本是美元，在行業(yè)

中排名第二，管理層號(hào)召公司的員工同意在6年內(nèi)削減工資共90億美元。工會(huì)的員工保證5年內(nèi)放棄52億美元，聯(lián)合航空公司的員工持有公司55％的股票，然而，根據(jù)破產(chǎn)法，工會(huì)的要求是無(wú)效的（公司的管理層也希望這樣，如果有必要建立財(cái)政清償?shù)脑?huà)），聯(lián)邦拒絕了聯(lián)合航空公司所要求的18億美元的貸款，表明公司為了得到固定財(cái)政的商業(yè)計(jì)劃是不明智的，包含不合理的利益推算，有關(guān)人士認(rèn)為如果聯(lián)合航空公司不能得到財(cái)政補(bǔ)助的話(huà)，這家公司將面臨消失－因?yàn)樗呀?jīng)用完現(xiàn)金，公司過(guò)去的兩年共損失40億美元，這還不包括億美元的貸款，每天流失幾百萬(wàn)美元，許多行業(yè)人士認(rèn)為，為了生存，公司應(yīng)減少運(yùn)營(yíng)，自從以來(lái)，公司已經(jīng)減少勒25％的白天航班，解雇2萬(wàn)名員工。

美國(guó)航空公司，勞動(dòng)力成本最高的公司（平均每個(gè)座位每公里美元），與其工會(huì)談判工作制度的改變，來(lái)試圖提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，需要所有的員工在2003年不加升工資，管理層以此想每年節(jié)約30－40億美元的成本，是公司的成本與西南航空公司和其它低成本的航空公司的成本在同一條水平線(xiàn)上。美國(guó)航空公司的飛機(jī)駕駛員的工資在行業(yè)內(nèi)最高，平均每年飛行時(shí)間為700個(gè)小時(shí)，大大低于聯(lián)邦規(guī)定的1000小時(shí)，平均每個(gè)月工作14天。2002年，美國(guó)航空公司為1萬(wàn)名飛行員支付的薪水與利潤(rùn)為25億美元。對(duì)總共萬(wàn)員工支付84億美元，生產(chǎn)率提高20％可以每年節(jié)約5億美元。